Công ty đại chúng có thể học được gì từ Quỹ cổ phần tư nhân

[Total: 0    Average: 0/5]

Các công ty đại chúng cần nâng cao hệ thống quản trị nếu họ muốn cạnh tranh với các công ty tư nhân.

          Các PE càng thành công, càng thu hút được nhiều sự chú ý. Vào tháng 11 năm 2016, cơ quan dịch vụ tài chính Vương quốc Anh đã cảnh báo nguy cơ ngày càng tăng cho các ngành công nghiệp vì các công ty PE đặt các mục tiêu lớn hơn bao giờ hết trong quá trình xử lý nợ cao hơn. Ở những nơi khác, các mức phí và cổ tức cao mà một số công ty đang khai thác trong vòng vài tháng sau khi các thỏa thuận kết thúc cho thấy rằng các clubby industry đã bước vào thời kỳ quá mức. Một số công ty có thể thấy rằng họ đã cắn nhiều hơn họ có thể nhai. Nhưng sẽ là sai khi cho rằng những thách thức mà các công ty PE đặt ra cho mô hình public equity sẽ có thể dễ dàng hơn.

          Đúng vậy, nghiên cứu của McKinsey cho thấy ba phần tư các công ty PE không thực hiện tốt hơn thị trường chứng khoán. Mặc dù vậy, top 25% các công ty PE hoạt động tốt hơn các chỉ số thị trường chứng khoán liên quan. Hơn nữa, họ có thể làm như vậy với mức margin đáng kể- liên tục.

          Quan trọng hơn vẫn là nguồn gốc sự thành công của họ. Không như mọi người tưởng tượng, năng suất cao không đến từ sự nhạy bén tài chính bất thường. Theo quan sát của chúng tôi về các thỏa thuận private-sector trị giá hơn 100 triệu USD. Rất ít thành công đến bởi vì các công ty trả ít hơn giá thị trường hiện tại cho cùng các loại tài sản giống nhau. Các thị trường hiệu quả, và các tài sản quan trọng nhất được bán cho các công ty PE trải qua một cuộc đấu giá tương đối mở rộng. Thật vậy, nếu có chuyện gì xảy ra, các công ty PE sẽ phải trả một mức giá cao hơn cho tài sản khi họ cạnh tranh với những công ty đại chúng chiến lược. Các công ty PE cũng không kiếm được lợi nhuận lớn bằng cách thu lợi từ thị trường tăng trưởng cao hoặc một ngành tăng trưởng nhanh hơn thị trường. Nguồn thành công thực sự và thường bị bỏ qua là mô hình quản trị mà họ áp dụng cho các công ty mà họ sở hữu. Đây là một lợi thế mà các công ty đại chúng khó có thể cạnh tranh.

          Sở hữu chủ động trong PE

          Để tìm ra các lợi thế PE đòi hỏi, chúng tôi khảo sát dữ liệu của 60 thỏa thuận đã hoàn thành bởi 12 top công ty PE và phỏng vấn các đối tác cá nhân (Các đại diện trong mỗi công ty trong danh mục). Chúng tôi hỏi các đối tác xem họ dành bao nhiêu thời gian cho công ty của họ, những nguồn lực họ có và đến những gì kết thúc- và xác thực ý kiến của họ bằng cách phỏng vấn CEO. Sau đó, chúng tôi xem xét tương quan các hành vi đã báo cáo với lượng giá trị đã tạo ra vượt quá những gì mà một khoản đầu tư tương đương trong các cổ phiếu đã báo giá tương tự tạo ra. Phân tích của chúng tôi đã nghiêm về phía các thỏa thuận tốt hơn bởi các công ty tốt hơn. Nó cho thấy một số bài học cho ban điều hành của các công ty đại chúng mong muốn bắt chước năng suất của họ (các better firms).

          Chúng tôi thấy rằng các công ty PE đứng đầu trong trò chơi của họ kiểm soát quyền sở hữu quản lý và theo cách này tạo ra các mức hiệu quả trung bình bền vững vượt xa các công ty đại chúng, cũng như từ các đối thủ của họ trong ngành công nghiệp chính PE. Tất cả các công ty này đều tiến hành nghiên cứu sâu các công ty mục tiêu trước khi mua lại. Một khi cuộc mua lại hoàn tất, sự tương phản trong phong cách quản trị giữa the good and the great có thể rất nổi bật. Điều này thậm chí còn nổi bật hơn khi đo lường các hoạt động của các công ty đại chúng truyền thống, thường tách shareholder bases, powerfull CEOs và các nonexecutives (không có nhân viên nghiên cứu, không có ngân sách để thuê hỗ trợ bên ngoài và chỉ truy cập vào dữ liệu mà ban quản trị cũng cấp).

          Các công ty PE hàng đầu có vẻ như tận tâm hơn để giám sát hiệu quả các hoạt động đầu tư của họ. Thật vậy, họ có mức lương thưởng rất cao để gắn liền quyền lợi của những manager với họ. Nhưng ngoài ra, họ không chỉ cam kết thời gian của họ để làm cho hội đồng quản trị hiệu quả hơn mà còn tiến hành nghiên cứu để phát triển quan điểm cá nhân về hướng mà công ty nên thực hiện, sử dụng phiếu bầu của họ để tăng tốc quá trình ra quyết định. Trong số 60 giao dịch mà chúng tôi đã xem xét kỹ lưỡng, các công ty PE active đã dành nửa thời gian cho công ty (thường là tại trụ sở) trong ba tháng đầu tiên sau thỏa thuận. Các đối tác đối tác less active và kém thành công chỉ bỏ ra khoảng 15% thời gian của họ theo cách này.

          Tương tự, active deal partners có đội ngũ phân tích làm việc với họ; less deal partners làm việc 1 mình. Active partners xây dựng quan điểm về công ty tạo ra giá trị như thế nào, xác minh hay sửa đổi các giả thuyết mà họ đã phát triển trong suốt quá trình thẩm tra thỏa thuận. Less active partners thường được xem xét và bình luận về các kế hoạch do quản lý xây dựng. Active partners đã nên quen thuộc với sự quản lý, đôi khi long in advance of the deal và thực hiện bất kỳ thay thế nào nhanh chóng. Less active partners cũng thực hiện thay thế, nhưng thường thì rất muộn. Cuối cùng, active partners đo lương hiệu suất bằng cách sự dụng các chỉ số hoạt động (thường thì có liên hệ với các kế hoạch tạo ra giá trị) trong khi less active partners dựa vào các phương pháp tài chính chuẩn.

          Theo quan điểm của chúng tôi, các cơ sở dẫn liệu tích cực về sự sở hữu này là sự khác biệt quan trọng giữa khái niệm về sự quản trị tốt của the best PE firms với và sự quản trị được thực hiện bởi các công ty đại chúng và các công ty PE kém thành công hơn. Điều đáng lưu ý là các công ty PE có khung thời gian dài hơn- mô hình nắm giữ 5 năm là chuẩn- hơn là bàn đạp tăng trưởng doanh thu hàng quý của thị trường công.

          Trong thực tế, các công ty PE thành công ngày nay khai thác những gì có thể gọi là “governance arbitrage” hơn là kỹ thuật tài chính hoặc price arbitrage đã có lợi nhuận khi ngành kém trưởng thành. Các công ty PE tốt có thể tìm và sắp xếp lại các doanh nghiệp có cơ cấu quản lý (chủ sở hữu và manager) bị sai lệch. Vì vậy, cơ hội lớn cho loại hình giao dịch này, chúng tôi cho rằng, PE có thể sẽ duy trì, và có thể mở rộng, sự hiện diện của nó như là một hệ thống song song với các thị trường công. PE có thể trở lại tình hình cận biên chỉ khi sự quản trị của các công ty đại chúng được nâng cao đáng kể.

          Tất nhiên, hệ thống PE không hoàn hảo, mặc dù nó cung cấp sự quản trị hỗ trợ hiệu quả, thúc đẩy và chuyên nghiệp. Chi phí quản trị ở các quỹ lớn bây giờ có thể tuyệt vời đến mức nó sẽ ngăn chặn nạn đói để tạo ra lợi nhuận; các quỹ PE lớn có thể tạo ra doanh thu hàng năm từ $ 1 triệu đến $ 2 triệu cho mỗi chuyên gia. Khi các quỹ phát triển về quy mô, họ có thể vượt xa khả năng của các công ty PE: Một công ty trị giá $40 triệu có thể yêu cầu kỹ năng quản trị khá khác so với các công ty trị giá $400 triệu. Một vài công ty PE mong muốn tránh các cuộc thăm dò gây quỹ bất tận, đang tìm kiếm “evergreen capital” từ việc phát hành cổ phiếu, nhưng cách tiếp cận này có thể làm giảm sự chú ý của họ đến nhu cầu của nhà đầu tư. Cuối cùng, mặc dù chỉ top 25 các quỹ tạo ra lợi nhuận đáng kể cho các nhà đầu tư, nhưng 75% còn lại manage to win financing, thường thì trên cùng 1 điều khoản với các better performers. Điểm yếu của họ có thể đe dọa sự bền vững lâu dài của ngành.

          Tuy nhiên, thị trường public equity hiện tại đối mặt với thử thách thực sự từ PE- mặc dù không đến từ technocratic excellence, không nói đến việc đôi khi sử dụng đòn 7 tài chính. Thay vào đó, thách thức là từ khả năng của PE để sắp xếp các chủ sở hữu và các manager một cách hiệu quả hơn. Những người điều hành các công ty đại chúng sẽ cần phải nâng cao kế hoạch của họ nếu họ muốn những thứ tốt hơn những gì các công ty PE hàng đầu có thể cung cấp.

          Sự sở hữu chủ đông trong các công ty đại chúng

          Vài người cho rằng, sự quản trị có thể được cải thiện mạnh trong thị trường công, đáng chú ý là kể từ khi dọn dẹp những vụ scandals của các doanh nghiệp có lý lịch tốt. Nhưng đây là hiểu sai những gì đã xảy ra. Nếu bạn hỏi các nonexecutives của các công ty đại chúng, bạn sẽ thấy rằng họ đã nỗ lực một cách áp đảo không phải trong việc quản trị tạo ra giá trị mà như là sự tuân thủ- sự cần thiết để đảm bảo sự vi phạm các điều lệ và quy định không tăng.

          Vấn đề này được củng cố bởi cơ cấu ưu đãi; các nonexecutives hiếm khi hưởng lợi lớn về mặt tài chính nếu một công ty thành công, nhưng họ sẽ phải chịu thua nếu có sự chậm trễ trong việc tuân thủ; các vụ kiện có thể xảy ra. Thêm nữa, những nonexecutives được rút ra từ hàng ngũ của các manager chuyên nghiệp, do đó, họ có thể nhiệt tình hơn với sự quản lý hơn là các cổ đông sở hữu. Ngoài ra, họ có ít quyền biểu quyết- chia sẻ và nguồn nhân lực ít để hỗ trợ các đóng góp của họ cho cuộc thảo luận của hội đồng quản trị.

          Hơn nữa, các nonexecutives của các công ty đại chúng có thể thiếu hụt thông tin. Những cuộc thăm dò ý kiến của McKinsey 2005 phàn nàn rằng họ muốn dành nhiều thời gian hơn cho chiến lược và lựa chọn và phát triển tài năng quản lý – và ít thời gian hơn về vấn đề kiểm toán và bồi thường. Nhưng chỉ có khoảng 10% giám đốc cảm thấy rằng hội đồng đã hiểu rõ về chiến lược của công ty và các mục tiêu dài hạn hoặc các sáng kiến quan trọng được thiết kế để đạt được mục tiêu đó (tương đương với kế hoạch tạo ra giá trị cho PE). Thật vậy, khi được yêu cầu mô tả mức độ hiểu biết của hội đồng về các mục tiêu dài hạn, hơn một nửa số người trả lời của chúng tôi đã trả lời “hạn chế” hoặc “không”. Hơn một phần tư cảm thấy như vậy về sự hiểu biết của hội đồng về chiến lược của công ty. Hầu hết cảm thấy thiếu thông tin về hoạt động và chiến lược; hơn 70 phần trăm muốn có nhiều hơn, trong khi chỉ một thiểu số muốn có thêm thông tin tài chính.

          Khảo sát cho thấy các công ty đại chúng sẽ được lợi bởi sự liên kết nhiều hơn giữa các managers  và các nonexecutives, bao gồm việc chia sẻ nhiều hơn thông tin tài chính phi tài chính liên quan cũng như cam kết lớn hơn từ các nonexecutives để phát triển sự hiểu biết về doanh nghiệp và bối cảnh ngành. Tuy nhiên, mong muốn của các nonexecutives trong hội đồng của các công ty đại chúng có thể gây ra sự thù hằn hoặc mâu thuẫn tương tự như những cảm xúc của các managers trong công ty PE. Nếu không có các biện pháp khuyến khích, nguồn lực và quyền biểu quyết của các PE nonexecutives, cán bộ thị trường công phải đối mặt với một cuộc đấu tranh khó khăn.

          Chuyển giao PE DNA

          Nhiều cách tiếp cận quản lý mà các công ty PE hàng đầu sử dụng, tuy nhiên có thể được sao chép lại bởi các công ty đại chúng. Có thể làm như vậy ở cấp độ board cũng như cách CEO và CFO tương tác với các đơn vị của một công ty đa ngành. Một số phương pháp thực tiễn cung cấp tiềm năng lớn nhất.

          Một quy trình chiến lược sâu rộng hơn và tập trung bề ngoài

          Các công ty PE tiến hành các đánh giá chiến lược sâu rộng về doanh nghiệp mà họ mua. Đánh giá này diễn ra trong suốt thời gian điều tra và 100 ngày đầu tiên của thỏa thuận PE, xác định chi phí để cắt giảm, thị trường mới và các khoản lợi nhuận để theo đuổi, và thay đổi danh mục đầu tư để thực hiện. Kết quả của nó là một kế hoạch tạo ra giá trị – vì cường độ chuẩn bị- có thể tin tưởng với tất cả các bên liên quan (bao gồm cả quản lý) và tạo ra một cảm giác tốt về những rủi ro chính và các cơ hội tiếp theo. Các công ty đại chúng công khai tiến hành các hoạt động trong các quy trình chiến lược của họ, nhưng họ thường không có cường độ giống nhau.

          Quy trình có một vài yếu tố quan trọng. Một là đánh giá bên ngoài thông qua một loạt các chỉ số KPI và quy trình (ví dụ chi phí trong quá trình sản xuất, sử dụng tài sản, chi phí cho mỗi đơn vị sản xuất, quy trình mua bán và quy trình sản xuất), có thể xác định các phương pháp hay nhất để tranh đua. Thước đo tiêu chuẩn bên ngoài cho một hoạt động được đề cập cần được mở rộng ra ngoài phạm vi thực tiễn của ngành tới các ngành hàng đầu. Quá trình này cũng cần xác minh một cách độc lập các giả định chính về kinh doanh, như triển vọng của ngành (khối lượng, giá cả, chi phí đầu vào) và vị thế cạnh tranh của công ty mục tiêu.

          Các công ty đại chúng có thể và nên thực hiện các đánh giá chuyên sâu và tập trung bề ngoài. Tuy nhiên, vì những đánh giá này tốn nhiều thời gian và tốn kém, và bởi vì triển vọng thị trường và cơ hội không thay đổi rất nhanh đối với các công ty đại chúng, họ không cần thực hiện quy trình hàng năm quá kịch liệt. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, đánh giá là cần thiết chỉ trong 1 thỏa thuận trong lĩnh vực, sự thay đổi trong cơ cấu ngành, hay thay đổi chính trong chi phí đầu vào ví dụ như giá nguyên liệu thô. Nếu không cứ 3 đến 4 năm 1 lần là đủ. Trong những năm không hoạt động, quá trình lập kế hoạch chiến lược bình thường chỉ cần đáp ứng – và có thể bao gồm không ít hơn một cập nhật vội vàng về một vài giả định chính.

          Các mục tiêu khó khăn nhưng thực tế gắn liền với các ưu đãi quan trọng

          Với các nhà đầu tư PE, yếu tố quản trị năng suất đầu tiên là tạo ra một mối liên kết chặt chẽ giữa các KPIs được sử dụng để đánh giá sự quản lý và kế hoạch tạo ra giá trị được phát triển trong suốt quá trình thẩm tra và giai đoạn 100 ngày. Các công ty PE đã nỗ lực rất nhiều để thiết kế KPIs tập trung và toàn diện và để đảm bảo rằng họ thác xuống các tổ chức. Về mặt này, các nhà đầu tư giống với các good performance manager trong các công ty đại chúng; sự khác biệt là cách các công ty PE tạo ra các ưu đãi dựa trên KPIs và sử dụng chúng để quản lý việc mua lại. Tại các công ty do các nhà đầu tư PE quản lý, các managers có các ưu đãi đáng kể dưới dạng cỏ phần, cơ hội đồng tiền đầu tư, và các khoản thanh toán tiền thưởng để đáp ứng các mục tiêu chính. Trong các hợp đồng PE chúng tôi rà soát, top managers thường sở hữu 15-19% cổ phần và đã đầu tư 1 khoản đáng kể để thu được vốn. Ngoài sự tham gia tích cực này, đòn bẩy cao của các điều khoản PE đòi hỏi kỷ luật và động cơ để thực hiện. Ưu đãi cho các công ty PE thường tốt hơn đáng kể so với các công ty niêm yết, đặc biệt là đối với các ngành công nghiệp trong giai đoạn trưởng thành; sự quản lý với khoản đầu tư lớn, thường có rủi ro lớn hơn. Cơ cấu khuyến khích này cũng được thiết kế tốt hơn để phù hợp với lợi ích của chủ sở hữu và managers. Mặc dù những ưu đãi mà các công ty niêm yết công khai có thể cung cấp đôi khi bị hạn chế, nhiều người trong số họ thực sự có thể đưa ra các ưu đãi lớn hơn phù hợp hơn với lợi ích của cổ đông.

          Cuối cùng, các cuộc đối thoại về quản lý hiệu suất trong các công ty PE là thường xuyên, dựa trên thực tế và khá cứng rắn. Khi năng suất bị tổn hại, các nhà đầu tư PE nhanh chóng hành động, giành nhiều thời gian hơn cho quản trị, thay thế đội ngũ tốt hơn, thuê các chuyên gia bên ngoài. Trong khi nhiều công ty công khai có cuộc đàm thoại tương tự, một số ít được thực hiện nghiêm túc và tập trung vào việc tạo ra giá trị như các công ty PE. Các công ty đại chúng nên rà soát loại các cuộc đàm thoại để chắc chắn rằng thách thức năng suất là mạnh mẽ, dựa trên thực tế, và liên kết minh bạch với các sáng kiến tạo ra giá trị.

          Đánh giá của các key managers và việc tìm kiếm tài năng liên tục

          Một trong những khía cạnh quan trọng nhất nhưng đầy thử thách của việc tiến hành một chương trình theo kiểu PE trong 1 công ty đại chúng là hình thành đội ngũ quản lý hoàn toàn sẵn sàng cho sự thay đổi cơ bản. Trong trường hợp các công ty đa ngành, các nhà điều hành cấp cao của công ty phải đứng sau các đội quản lý-kinh doanh-đơn vị mà họ đang đứng sau và sẵn sàng thực hiện các thay đổi để đạt được mục tiêu của họ. Các nhà quản lý cao cấp phải biết được điểm mạnh và điểm yếu của đội, xác định ai phải được thay thế và vai trò mới cần phải được bổ sung, và có đủ kiến thức để bổ sung cho nhóm với sự hỗ trợ từ phía bên ngoài để lấp đầy khoảng trống còn lại. Để làm tất cả điều này, họ cần phải dành đủ thời gian trên trang web; phương pháp tốt nhất của PE là dành 50% thời gian cho 3 tháng đầu. Cuối cùng, họ nên đánh giá liệu đội ngũ quản lý là một nhân tố thay đổi đáng tin cậy: một đội ngũ hài lòng với hiện trạng trong một thời gian dài có thể thấy rằng nó không thể tạo ra “sự theo đuổi” cần thiết cho một chương trình cấp tiến, cho dù mong muốn đó mạnh mẽ như thế nào. Trong những trường hợp này, giải pháp là xoay vòng các đội mới để quản lý đơn vị kinh doanh.

          Thử thách cho công ty đại chúng không phải là bảo đảm nhiều kỹ năng để thực hiện các nhiệm vụ được mô tả ở đây mà là phát triển mong muốn để thực hiện các nhiệm vụ này mà không có các ưu đãi, thành viên hội đồng quản trị mạnh mẽ và hỗ trợ tốt và khung thời gian ra mà hệ thống PE cung cấp. Các công ty đại chúng cũng đối mặt với các thách thức trong việc tìm kiếm thời gian hợp lý cho sự quản lý cấp cao và các boards để thực hiện các nhiệm vụ tạo ra giá trị này trong khi giải quyết các yêu cầu về tuân thủ ngày càng tăng. Tất nhiên, sự thay thế là đi riêng.

          Như 1 hệ thống quản trị, PE chắc chắn sẽ phải chịu những thăng trầm của mình, cụ thể if năng suất ngành giảm. Tuy nhiên, nếu PE tiếp tục đưa ra sự quản trị cao cấp trong một số trường hợp, chúng tôi tin rằng nó có thể cạnh tranh với hệ thống thị trường công về quy mô. Kịch bản đó thể hiện một thách thức rõ ràng đối với các công ty đại chúng và boards của họ: họ chỉ đơn giản là phải nâng cao kỹ năng quản trị của mình.

Theo Mckinsey (What public companies can learn from private equity)

admin

admin

Biareview not only include review, preview or tutorial but also zone shoping online in the amazon e-commercial. Therefore product always warranty about quality and price usually update discount for sale and easy to order

Every product prepare launcher and provide on release date will be unboxing and check to bring full specifications & details features, service manual even suggest choose accessories. Thank for visting and sharing !
admin

Latest posts by admin (see all)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *