Duy trì đội thỏa thuận của bạn quy mô nhỏ một cách bí mật, nhưng xác định được sự cộng hưởng đòi hỏi phải có thêm nhiều người tham gia. Ở bài này sẽ chỉ cách để đạt được sự cân bằng.
Phải đảm bảo rằng những hợp đồng M&A lớn tạo giá trị cũng như biết ai liên quan đến và khi nào như về cách nắm bắt được sự cộng hưởng. Hợp đồng càng lớn, càng cần đảm bảo bí mật bằng cách giữ cho nhóm quy mô nhỏ trong giai đoạn đầu của kế hoạch. Những nhóm này có thể thiếu về độ rộng , nhưng họ đủ để đưa ra một đánh giá thô để lập kế hoạch tiến lên phía trước.
Khi kế hoạch thực hiện, nhiều người cuối cùng cũng sẽ phải tham gia. Tuy nhiên, nhiều nhà thực hiện M&A mắc sai lầm khi bám víu vào nhóm quá nhỏ so với các giai đoạn thẩm định của hợp đồng.
Suy nghĩ bảo thủ quá mức này tạo ra nhiều vấn đề, để lại các nhà lập kế hoạch hợp đồng thực hiện vai trò của họ trong sự cô lập. Không có ai để xem xét những giả định và những thành kiến về nhận thức, ước tính cộng hưởng của các nhà lập kế hoạch, các tiêu chuẩn hoạt động và các mục tiều về chi phí và doanh thu có thể bị đánh dấu. Các vấn đề có độ ưu tiên cao và các thách thức sáp nhập phức tạp có thể gom với những vấn đề được ưu tiên thấp hơn và quản lý đơn giản tạo một môi trường làm việc có tính cạnh tranh, chính trị và nhiều cảm xúc. Giám đốc kinh doanh phàn nàn rằng mục tiêu cộng hưởng của họ quá cao. Trong khi thực tế, chúng thường quá thấp. Và các công ty mất thời gian quý báu vì những người có nhiệm vụ thực hiện hợp đồng cố gắng khôi phục lại kỳ vọng của những người đã lên kế hoạch đấy. Điều đấy thường hủy hoại thiện chí tốt, tổ chức mua vào và thậm chí tiền mặt.
Cách tiếp cận tổng thể hơn để ước tính sự cộng hưởng có thể tạo ra nhiều giá trị hơn và thúc đẩy văn hóa chia sẻ trách nhiệm giải trình và mua vào. Nhưng kéo thêm nhiều người vào quá trình đòi hỏi một sự cân bằng khéo léo của các mục tiêu mâu thuẫn. Người điều hành phải thúc đẩy cả tính minh bạch và bảo mật, cũng như chấp nhận cả sự hoài nghi và tầm nhìn chia sẻ trong khi giữ một sự tập trung tần nhẫn về tính hiệu quả.
Tiếp cận tổng thẻ hơn để ước tính sự công hưởng
Thông minh như nhiều giám đốc điều hành về việc giữ nhóm M&A của họ quy mô nhỏ ngay từ đầu, nhưng họ thực hiện cân bằng sai lầm khi họ sa lầy vào quá trình thẩm định. Kết quả là họ đưa ra một khuôn khổ để sáp nhập và phát triển các ước tính cộng hưởng dựa trên nghiên cứu của một nhóm nhỏ, độc lập mà không có sự mua vào mà họ cần từ các cổ đông quan trong. Chúng bao gồm không chỉ những nhà điều hành sẽ phải gánh vác gánh nặng nhất của việc thực hiện sáp nhập mà còn là bổ sung đầy đủ cho các báo cáo trực tiếp của giám đốc điều hành.
Với kinh nghiệm của chúng tôi, quá trình thẩm định không thể thực hiện độc lập. Sự cộng hưởng thay đổi từ hợp đồng này đến hợp đồng khác. Ngay cả một mục tiêu cộng hưởng đơn giản cho chi phí chung và chi phí hành chính có thể khác nhau đáng kể tùy thuộc vào tình trạng hiện trại, các giả định, sự thèm muốn thay đổi. Một số chức năng, chẳng hạn như hệ thống CNTT hoặc nguồn nhân lực có thể kích hoạt, trì hoãn hoặc ngăn chặn hoàn toàn các chức năng khác từ hoạt động sáp nhập, làm cho ước tính cộng hưởng không có ý nghĩa. Các nhà lãnh đạo chức năng thường cảnh giác với cam kết thực hiện và dự kiến ngân sách mục tiêu mà họ chừa từng thấy. Tưởng tượng việc từ chối từ một người quản lý tới một người thâu tóm khi anh ta biết được anh ta sẽ phải giảm 40% nhân sự thay vì tuyển thêm người, tạo sự đa dạng của giao dịch.
Việc liên quan đến các nhà quản lý nhóm chức năng trên cơ sở thỏa thuận cụ thể có thể giúp ích, đặc biệt khi đưa ra các giả định về chi phí và doanh thu sau mô hình định giá cho sự thẩm định. Ví dụ những nhà quản lý này có thể giúp xác định rõ những rủi ro của việc cắt giảm quá xâu hoặc quá nhanh, hoặc xác định cơ hội để xây dựng một chương trình chuyển đổi sẵn có. Và nhận được đầu vào của họ sớm có thể tạo ra một chia sẻ thấu hiểu về các mục tiêu cộng hưởng cuối cùng, thậm chí đặt một nhận thức cao hơn cho họ.
Đối thoại đấy không cần tốn nhiều thời gian. Một vài cuộc đối thoại được nhắm tới và một yêu cầu thông tin đơn giản được thực hiện trong quá trình một vài ngày ngắn ngủi có thể làm tăng đáng kể mức độ hiểu biết. Đó là trường hợp cho người thâu tóm khi tìm mua một công ty trong một hợp đồng bao gồm các thỏa thuận dịch vụ chuyển tiếp với chủ cũ của nó. CIO của công ty thâu tóm đã giúp nhóm thẩm định M&A xem xét các thời hạn chuyển đổi, làm sáng tỏ những chi phí liên quan và rủi ro của các thỏa thuận dịch vụ. Đưa CIO vào quá trình này cho phép có được cái nhìn đầu về kế hoạch sáp nhập, điều này rất quan trọng đối với các hệ thống có thể cộng hưởng ở nơi khác. Nó cũng giúp chấp nhận các mục tiêu cộng hưởng cuối, dù chúng cao hơn các chức năng khác. Hơn nữa, cuộc đối thoại giữa CIO và nhóm đã cho thấy rằng chi phí cơ sở của thỏa thuận dịch vụ chuyển tiếp là cao bất hợp lý và sự cộng hưởng có thể cao hơn nếu doanh nghiệp chuyển đổi nhanh chóng sang các hệ thống của người thâu tóm.
Nhiều nhà quản lý chúng tôi đã nói chuyện cùng tìm kiếm một cuộc đối thoại, thành công đến nỗi họ sử dụng nó cho tất cả các hợp đồng lớn, đưa hầu hết các lãnh đạo hàng đầu vào các cuộc thảo luận thẩm định. Ngay cả đối với các hợp đồng nhỏ hơn, công ty thường bao gồm một nhóm con các nhà lãnh đạo hàng đầu để xác nhận chi phí, giả định hợp đồng và để kiểm tra áp lực rủi ro.
Cân bằng cạnh tranh các mục tiêu.
Các lợi thế của sự đa dạng nhóm không có nghĩa là mở rộng lời mời đến hàng ngàn người. Nhưng nó có đi cùng với các rủi ro đặc biệt đối với các hợp đồng lớn hơn. Không chỉ giữ tính bảo mật thêm khó khăn mà các nhóm lớn hơn cũng có xu hướng hoạt động chậm hơn và có nhiều khả năng có những người hoài nghi kiểm định lý do chiến lược của một hợp đồng. Cân bằng các quyền lợi này thử thách sự khéo léo của các nhà quản lý trong việc tìm kiếm sự chồng chéo giữa các mục tiêu dường như độc quyền.
Tính minh bạch và bảo mật
Chúng tôi thấy rằng có khả năng vừa minh bạch và bí mật. Ví dụ, giám đốc điều hành của một công ty thâu tóm đã cân bằng hai lợi ích theo các sau đây. Đầu tiên, cô ấy tỏ quan điểm rõ ràng về tầm quan trọng của các hợp đồng lớn và vai trò thích hợp của các nhà điều hành trong việc đánh giá những hợp đồng đó, tạo thời gian và địa điểm cho cuộc đối thoại cởi mở và thúc đẩy những kiểm định rõ ràng đối với lý do hợp đồng. Nhưng rồi cô ấy làm rõ một khi quyết định đã được thực hiện, mọi người được kì vọng chiến thắng nó
Kết quả là các thành viên của nhóm điều hành hiểu và tôn trọng vai trò của họ. Họ biết rằng họ sẽ được tham gia và khi nào được tham gia và họ không đự đoán trước quá trình. Điều này tạo ra cảm giác tin tưởng rằng họ sẽ nhận thức được tất cả các nỗ lực M&A quan trọng và sẽ có cơ hội để phản ứng trước các hợp đồng tiềm năng trước khi có bất kỳ quyết định cuối cùng nào.
Sự tin tưởng của họ đã được khẳng định qua thời gian, với mỗi hợp đồng tiềm năng tạo thành nền tảng cho bài thuyết trình kín. Cuối cùng, giám đốc điều hành cũng nhấn mạnh đến sự bảo mật. Cô ấy chọn một nhóm M&A chính cô ấy tin tưởng. Nhưng cô cũng đã chịu những hậu quả rõ ràng cho sự rò rỉ. Trong một trường hợp đồng, một giám đốc điều hành cấp cao đã bị cho ra đi sau khi đã trở nên rõ ràng ông ta đã tiết lộ thông tin về các hợp đồng tiềm năng trong các công việc cho mội người trong tổ chức.
Chủ nghĩa hoài nghi trong tầm nhìn chung.
Với kinh nghiệm của chúng tôi, rất ít thỏa thuận đạt được một tầm nhìn chung giữa các nhóm điều hành. Nhưng làm mà không có nó thì có thể bị phá bỏ. Ba tháng sau khi kết thúc hợp đồng gần đây, một giám đốc điều hành đã phát động một cuộc tấn công mục tiêu cộng hưởng của mình trong khi giải thích về sự thiếu hụt trong kế hoạch tiết kiệm. Những cuộc trao đổi như vậy là phổ biến trong toàn bộ ban điều hành. Sau đó, giám đốc điều hành giải thích rằng hợp đồng này không bao giời nên được thực hiện từ đầu và rằng ông đã lo lắng về triển vọng sự nghiệp của mình sau khi tham gia vào một hợp đồng không tốt.
Đối với những giao dịch lớn, công việc của CEO là đảm bảo rằng ban điều hành của họ có tầm nhìn chung cho hợp đồng. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng trong đa số hợp đồng, chúng tôi đã quan sát thấy ít nhất một số báo cáo trực tiếp cho CEO vẫn còn hoài nghi. CEO phải bán báo cáo trực tiếp về những giá trị chiến lược của hợp đồng, qua cuộc trò chuyện, thường là trực tiếp và thông qua sự tham gia. Không có cách nào khác để tao một đội ngũ hiệu quả có thể nắm bắt được tất cả các giá trị có thể từ hợp đồng. Đối với các hợp đồng nhỏ hơn, các nghĩa vụ tương tự thuộc về bộ phận và đơn vị kinh doanh.
Các nhóm hoạt động hiệu quả sẽ thách thức các khía cạnh của hợp đồng như chiến lược phù hợp và sự cộng hưởng. Nhưng họ làm thế với tư duy cố gắng để làm cho hợp đồng hoạt động và tạo ra kết quả tốt nhất có thể. Với suy nghĩ nhu thế, ngay cả những người hoài nghi khó chịu nhất cũng có thể giúp mang lại kết quả tốt hơn. Chúng tôi đã quan sát thấy một loại áp lực của đồng nghiệp trong các tình huống này, trong đó các nhà lãnh đạo chuyên dụng giúp củng cố cam kết giữa các bên và trong các lớp thấp hơn trong tổ chức.
Các CEO có thể khuyến khích suy nghĩ này bằng cách bao quanh họ với nhiều nền tảng khác nhau và thúc đẩy tư duy trái ngược và việc chấp nhận rủi ro, thường dẫn theo ví dụ.
Xây dựng các quy trình M&A hiệu quả
Các thương vụ thâu tóm tốt nhất không phải là các thương vụ xong nhanh nhất, mà là những thương vụ mà các nhóm lãnh đạo cùng nhau tạo ra khối lượng giá trị nhiều nhất và điều đó cần thời gian. Để có đủ thời gian, một công ty phải có các quy trình M&A hiệu quả.
Để có hiệu quả, các công ty phải có một chức năng tài chính mạnh mẽ với quan điểm minh bạch về cấu trúc chi phí của nó, thì nên nhanh chóng giải thích và phân loại chi phí của mục tiêu. Ví dụ trong một thương vụ sáp nhập gần đây, lập kế hoạch tài chính được dẫn dắt bởi hai giám đốc điều hành có năng lực và sự tôn trọng, chỉ trong ba tuần đã thành công trong việc xây dựng đề xuất cơ bản toàn diện và chi tiết về hiệu suốt của hai công ty. Và bởi vì họ làm việc với giám đốc điều hành của cả hai công ty để đảm bảo họ đã đồng ý với đề xuất cơ bản, nên CFO hoạt động thâu tóm đã có thể đưa ra các mục tiêu cộng hưởng và tài chính cho một vài lĩnh vực của công ty, dưới một tháng, vào kế hoạch sáp nhấp, ba tháng trước khi hợp đồng kết thúc.
Cách tiếp cận tiên phong này cho phép các lãnh đạo của mỗi tổ chức sử dụng năng lực của họ vào việc tạo ra một tổ chức có lợi và hiệu quả nhất, chứ không lặp lại và tranh luận về cơ sở thực tế và các mục tiêu. Kết quả là một quy trình hiệu quả nhất mà chúng tôi từng thấy và khuyến khích hợp tác làm việc trên cả hai tổ chức. Chúng tôi cực kỳ tín dụng CFO thâu tóm, đã quyết định đầu tư vào các chuyên gia tài chính phù hợp để lãnh đạo nỗ lực này.
Các nhóm M&A hiệu quả cũng có thể học hỏi từ mỗi hợp đồng. Không có thực tiễn tốt nào có thể thay thế được cho cảm giác các giám đốc điều hành nhận được một hợp đồng và nhận được giá trị từ nó. Điều này có nghĩa là nhóm điều hành phải cùng nhau xem xét và đánh giá các hợp đồng đã hoàn thành trước đây như thế nào, không chỉ là họ kiếm được bao nhiêu. Và họ cũng nên tìm hiểu một chút về những gì mà những người khác tham gia vào hợp đồng đã làm, một khi thông tin đó có thể được chia sẻ một cách tự do công khai.
Việc áp dụng các tiếp cận toàn diện hơn để đối phó sẽ không loại trừ được căng thẳng từ các hợp đồng M&A lớn của công ty, và nó sẽ không làm cho một thương vụ sáp nhập kém trở nên tốt hơn. Điều nó sẽ làm là tạo ra những điều kiện mà đội ngũ quản lý của bạn có thể xây dựng hợp đồng tốt một cách sáng tạo thành một hợp đồng tốt hơn nữa.
Theo mckinsey (The artful synergist, or how to get more value from mergers and acquisitions)