Các giám đốc điều hành M&A ở các công ty thành công nhất nước Mỹ không chỉ biết cách các vụ thâu tóm tao ra giá trị mà còn biết cách để lôi kéo sự hỗ trợ của các tổ chức.
Làn danh giới mong manh chia các các loại sáp nhập mà nuôi dưỡng sự phát triển của công ty với các loại phá hủy giá trị. Không ngạc nhiên khi các chuyên gia M&A rất nỗ lực để nghiêng tỷ lệ ủng hộ về họ. Họ thuê các nhóm M&A hàng đầu thế giới, chỉnh sửa mô hình tổ chức của công ty, hoặc thêm các hệ thống, công cụ, và các quy trình để hoạt động sáp nhập trơn tru và để tăng tốc độ nắm bắt sự cộng hưởng. Tuy nhiên, hiệu suất của sự sáp nhập theo thời gian phụ thuộc vào nhiều biến số mà rất khó để phân tích liệu những động thái đó có thực sự hiệu quả hay không.
Để khám phá những hiểu biết thực tế mà có thể giúp các công ty thành công trong hoạt động lên kế hoạch và thực hiện thâu tóm, chúng tôi đã trực tiếp gặp các giám đốc điều hành có trách nhiệm nhất trong việc giám sát M&A tại các công ty thâu tóm hàng đầu của Hoa Kỳ. Qua 20 cuộc phỏng vấn với cán bộ phát triển kinh doanh, chúng tôi đã khám phá suy nghĩ của họ về nhũng gì có hoặc không hoạt động trong M&A. Rồi sau đó để xem nhũng công ty nào đã được thưởng từ thị trường vốn đã làm khác đi, chúng tôi đã so sánh các cách tiếp cận khác nhau của các công ty với hoat động chung của họ trong giai đoạn tích cực thâu tóm.
Các phát hiện của chúng cho thấy một lối đi cho cách các công ty nên nghĩ đến và thực hiện thâu tóm để cải thiện tỷ lệ thành công của họ. Ví dụ chúng tôi đã phát hiện ra rằng cán bộ phát triển ở các thương vụ thâu tóm thành công nhất có xu hướng coi M&A như một công cụ hỗ trợ chiến lược chứ bản thân nó không phải là chiến lược. Hơn nữa, họ dùng M&A để bổ sung cho khả năng riêng biệt của công ty. Họ hiểu giới hạn của thâu tóm một công ty để có được sự quản lý cấp cao của nó hoặc bí quyết hoạt động. Và để bổ sung cho hoạt động sáp nhập, họ tham gia đến từng đơn vị kinh doanh theo các cách khác nhau, tùy thuộc và loại hình sáp nhập.
Một bài học từ các chuyên gia đã đụng độ trực tiếp với truyền thống của M&A: Các nhóm M&A hàng đầu hế giới được tạo từ các cựu chuyên viên ngân hàng đầu tư và luật sư không khác biệt về hiệu suất. Các công ty với các nhóm M&A tài năng thường không có thưởng từ thị trường.
Hơn nữa, các nhóm tài năng thường khá phổ biến và các chuyên gia thuộc các nhóm này rất phong phú. Thay vào đó, nhiệm kỳ của một nhà điều hành là một sự khác biệt; các công ty có các giám đốc điều hành có nhiệm kỳ dài hạn trong giai đoạn thâu tóm nhiều khả năng được lợi. Các nhân tố quan trọng khác bao gồm mô hình tổ chức, con người, bộ máy, công cụ và các quy trình không đầy đủ mà không có cách tiếp cận vững chắc để mua lại và hội nhập.
M&A là một công cụ, không phải chiến lược
Nhiều công ty hành động như thể việc thâu tóm là chiến lược phát triển của họ. Các công ty này có được tăng trưởng hàng đầu nhiều lần mà không có một kế hoạch rõ ràng để có được tăng trưởng bổ sung một khi mục tiêu bị thâu tóm và sự cộng hưởng bị nắm bắt. Hoạt động thâu tóm có thể là một công cụ xây dựng có giá trị ngắn hạn cho các công ty này, nhưng họ không tránh khỏi thất bại khi số lượng các mục tiêu tạo ra giá trị suy giảm hoặc khi họ vượt qua các rào cản pháp lý. Các nhà đầu tư nhanh chóng nhận ra khi các công ty chấm dứt tiềm năng để phát triển thông qua thâu tóm, giá cổ phiếu sau đó giảm, phản ánh sự tăng trưởng chậm hơn dự kiến.
Các giám đốc phát triển kinh doanh mà chúng tôi đã phỏng vấn có nhiều động cơ giống nhau (bao gồm các khả năng, mở rộng về mặt địa lý, và mua tăng trưởng) cho các thương vụ thâu tóm của họ. Tuy nhiên các giám đốc điều hành ở các công ty thu được lợi ích từ thị trường kiên quyết rằng M&A không phải là chiến lược. Thay vao đó, nó phải là một công cụ để lấp đầy các lỗ hổng chiến lược (như đa dạng hóa hồ sơ tài sản hoặc mở rộng địa lý) không thể được điền đầy đủ trên cở sở hữu cơ. Một nhà quản lý chiến lược tại một công ty hàng tiêu dùng đã nói với chúng tôi, “Một khi chiến lược của công ty được ấn định, chúng tôi sẽ tìm kiếm các cơ hội, cả về hữu cơ lẫn thông qua M&A, để theo đuổi chiến lược đó. Chúng tôi không đơn giản chỉ tìm kiếm mục tiêu thâu tóm tốt, mà chúng tôi thực hiện chiến lược.” Sự kết nối giữa người thâu tóm thành công và sự tuân thủ của họ với một chiến lược bao quát cũng được đưa ra bởi sự thật rằng không ai trong số họ thâu tóm các công ty vì mục đích phòng vệ, tức là để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh. Đối với các công ty này, dường như chiến lược M&A chủ động hơn bị động.
Quan sát này không nhằm giảm tầm quan trọng của việc thâu tóm trong chiến lược tổng thể của công ty. Khi được sử dụng hợp lý, thâu tóm là một phần thiết yếu cho tăng trưởng của một công ty lớn – thực tế, phân tích của McKinsey gần đây cho thấy nhiều công ty lớn tạo ra hơn 1/3 tăng trưởng dài hạn thông qua việc thâu tóm. Tuy nhiên, việc thâu tóm nên được xem xét trong bối cảnh chiến lược tổng thể của công ty.
Ví dụ một công ty công nghệ đã sử dụng sự kết hợp của hoạt động thâu tóm và tăng trưởng hữu cơ để theo đuổi mục tiêu chiến lược kép là giảm chi phí và trở thành công ty dẫn đầu ở Mỹ về ngành công nghệ. Chỉ theo đuổi mục tiêu của công ty một cách hữu cơ sẽ mất rất nhiều thời gian vì nó cần sự hiện diện ngay lập tức trên toàn quốc để nắm bắt thị phần trong giai đoạn đầu của chu kỳ tăng trưởng của ngành. Trong mọi trường hợp, chi phí tăng trưởng hữu cơ sẽ cực kỳ lớn. Sự hợp tác sẽ đáp ứng các hạn chế về thời gian của công ty nhưng chỉ mang lại một phần lợi nhuận tiềm năng. Ngoài ra, cả tăng trưởng hữu cơ hay sự hợp tác sẽ không giúp công ty giảm đi chi phí. Ngược lại, sáp nhập hoặc thâu tóm sẽ nhanh chóng hơn và mang lại lợi nhuận cho công ty trên phạm vi toàn quốc mà họ đã tìm kiếm, cùng với tiềm năng cộng hưởng về chi phí.
Sự sáp nhập không phí của công ty với một đối thủ cạnh tranh đã tạo ra giá trị gần bằng một nửa chi phí của việc sáp nhập. Một trong những chìa khóa để thành công đó là khả năng kết hợp của các thực thể để thúc đẩy tăng trưởng hữu cơ, mà đã tăng gần gấp đôi trong năm năm.
Trái ngược của câu chuyện thành công dài hạn này với kinh nghiệm của một văn phòng dịch vụ tài chính dựa hoàn toàn vào việc thâu tóm để thúc đẩy tăng trưởng của nó trong những năm 90. Cổ phiếu của công ty tăng vọt khi nó nắm bắt được tất cả sự cộng hưởng và nó đã vượt trội so với các công ty khác. Tuy nhiên, ẩn sâu trong sự tăng trưởng hàng đầu trên quy mô lớn và sự đánh giá thị trường là một thực tế rằng công ty đã không có sự tăng trưởng hữu cơ. Vì càng ngày càng ít cơ hội thâu tóm, giá cổ phiếu của công ty đã sụt giảm. Từ đó, cổ phiếu của công ty này đã kém ơn đáng kể so với các công ty cùng ngành, một phần do tỷ lệ tăng trưởng hữu cơ cơ bản tiếp tục thấp hơn so với nền kinh tế nói chung.
Tham gia các đơn vị kinh doanh
Giai đoạn sáp nhập của một thương vụ thâu tóm thường là thời điểm những giao dịch thất bại, một số nghiên cứu đổ lỗi sáp nhập kém đến 70% của mọi giao dịch thất bại. Theo số đông các nhà thâu tóm chúng tôi đã nói chuyện cùng, trách nhiệm cho việc sáp nhập thuộc về các đơn vị kinh doanh. Không phải họ đáng bị đổ lỗi cho mọi thất bại công khai, nhưng một giám đốc phát triển kinh doanh đã nói “Thử thách lớn nhất của chúng tôi đó là đảm bảo tập thể nhóm M&A và các nhà quản lý doanh nghiệp của công ty làm việc hài hòa trong một thương vụ thâu tóm”. Các nhà thâu tóm thường cố gắng đảm bảo loại hình hợp tác này bằng cách sử dụng các thủ tục đã được ghi nhận, làm cho mọi người hiểu về trách nhiệm của mình và người khác, cũng như các công cụ để theo dõi tiến trình của sự nỗ lực sáp nhập. Tuy nhiên, các nhà thâu tóm được thưởng làm được rất nhiều trong quá trình thực hiện, đặc biệt là giai đoạn thẩm định. Ngoài ra, các thủ tục của họ nói chung được ghi về tổng thể tốt hơn so với những nhà thâu tóm không được thưởng.
Làm thế nào và khi nào các đơn vị kinh doanh cá nhân trở nên có liên quan? Nó phụ thuộc vào liệu loại hình giao dịch công ty theo đuổi nằm trong hoặc ngoài hoạt động hiện tại của nó. Tại các công ty thâu tóm được thưởng, các đơn vị kinh doanh đã tham gia rất nhiều vào các giao dịch vì các thương vụ thâu tóm nhấn thêm trong giai đoạn tạo lập và sáp nhập. Hơn nữa, các công ty thâu tóm được thưởng thường tham gia các đơn vị kinh doanh của họ nhiều hơn gấp hai trong việc thâu tóm từ đầu cho đến cuối, bao gồm cả nguồn gốc, thẩm định, đàm phán và sáp nhập.
Thật vậy, mặc dù sự tham gia của nhóm M&A là cần thiết để đảm bảo rằng tất cả các giao dịch đều được theo đuổi một cách nghiêm túc, nhóm M&A xác định cơ hội cộng hưởng mà không có sự tham gia đáng kể của các đơn vị kinh doanh có liên quan có thể gây ra sự tức giận và đưa ra những cáo buộc mà nhóm đang đặt ra các mục tiêu không thể đạt được. Các công ty thâu tóm được thưởng vì vậy nói rằng việc có các đơn vị kinh doanh dẫn dắt toàn bộ quá trình thâu tóm thêm có thể cải thiện đáng kể các ước tính về sự cộng hưởng và khả năng nắm bắt chúng.
Đặc biệt các công ty thâu tóm được thưởng liên quan đến các đơn vị kinh doanh của họ trong giai đoạn thẩm định. Một số tổ chức được tổ chức chính thức bao gồm chủ yếu các nhà quản lý cấp cao, các thành viên của M&A và các đội pháp lý và các chuyên gia khác được đảm bảo (ví dụ như kế toán thuế hoặc chuyên gia về môi trường). Các công ty được thưởng thường ràng buộc các đội như vậy với trách nhiệm đẩy quá trình thông qua để hội nhập. Trong giai đoạn thẩm định, họ đặc biệt tích cực trong việc xác định và định lượng các cơ hội và rủi ro.
Không như các công ty thâu tóm không được thưởng, có xu hướng tìm kiếm nhân sự M&A bên ngoài tổ chức, các công ty thâu tóm được thưởng tìm kiếm từ bên trong. Dù rằng giám đốc M&A ở cả hai nhóm có mức độ nhiệm kỳ tương tự tại các vị trí hiện tại của họ, giám đốc điều hành M&A ở công ty thâu tóm được thưởng có kinh nghiệm nhiều hơn tại các công ty của họ, mặc dù có các vai trò khác nhau. Thực tế là giám đốc M&A tại công ty thâu tóm có thưởng có hiểu biết sâu hơn về văn hóa, con người, khả năng của công ty chắc chắn giúp người điều hành điều hướng chính trị công ty và xác định các mục tiêu thực sự đáp ứng nhu cầu của công ty. Nó cũng đảm bảo sự hỗ trợ từ những người chủ chốt trong các đơn vị kinh doanh.
Đối với các giao dịch biến đổi – liên quan đến việc mua lại bên ngoài lĩnh vực hoạt động công ty – công ty thâu tóm có thưởng nhiều nhất thường yêu cầu các nhóm M&A dẫn đầu trong việc đưa những khả năng cốt lõi của các nhà thầu vào các ngành công nghiệp mới. Sự tham gia của các đơn vị kinh doanh trong việc thâu tóm này khá thấp. Các hợp đồng bắt nguồn chủ yếu bởi các nhóm M&A, thường có vị thế tốt hơn so với các nhà lãnh đạo các đơn vị kinh doanh để nghĩ ra các ý tưởng thay đổi trò chơi. Một giám đốc điều hành đã nói “Trong nguyên tắc, quy tắc chỉ đạo là “lấy ý tưởng.” Tôi muốn nói với nhóm của tôi ra khỏi văn phòng và tìm ra những ý tưởng mới. Công việc của chúng tôi là để có được sự thay đổi, tăng trưởng “thay đổi cuộc chơi”.
Tuy nhiên, trong một vài tình huống nhất định, nó có ý nghĩa để liên quan đến các đơn vị kinh doanh trong việc thâu tóm biến đổi. Một giám đốc điều hành ở một công ty thâu tóm đã nói rằng công ty của ông ra đã tìm cách chuyển các khả năng phân phối đặc biệt sang các ngành liên quan. Sự thành công của thỏa thuận dựa trên khả năng của lực lượng bán hàng của công ty thâu tóm để bán sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại. Mặc dù đội ngũ bán hàng chỉ có kiến thức giới hạn về những sản phẩm này, liên quan đến nó trong giao dịch từ đầu đến cuối đã giúp công ty thâu tóm định lượng doanh thu tiềm năng cộng hưởng, để giảm thiểu tối đa sự mất mát khách hàng trong thời gian chuyển đổi và để giữ nhân viên bán hàng cam kết bán sản phẩm mới một khi việc thâu tóm hoàn tất.
Hiểu hạn chế
Thường, khi một công ty đối mặt với việc giảm margin hoặc thị phần hoặc những khó khăn khác trong hoạt động chính, công ty cố gắng giải quyết các vấn đề này bằng cách thâu tóm đối thủ hoạt động tốt hơn với khả năng lớn hơn. Công ty thâu tóm nghĩ rằng nó có thể mua bí quyết và quản lý của đối thủ cạnh tranh và ap dụng chúng vào hoạt động của mình và do đó cải thiện hiệu suất của nó.
Mặc dù logic này có vẻ hợp lý, nhưng nó có thể nguy hiểm. Với kinh nghiệm của chúng tôi, rất khó để công ty thâu tóm hiệu quả hoạt động kém cải thiện hoạt động của nó một cách đáng kể bằng cách thâu tóm đối thủ cạnh tranh hàng đầu và khai thác khả năng của nó. Không may, công ty thâu tóm không có thưởng có nhiều khả năng sẽ tiếp cận cách tiếp cận này. Nhiều giám đốc điều hành ở công ty hoạt động yếu như vậy đã nói với chúng tôi rằng mục đích chính của việc thâu tóm của họ là thu được các phương pháp hay nhất của mục tiêu đến công ty của họ. Các công ty thâu tóm không có thưởng có thể cũng kỳ vọng quá lớn từ M&A, khi được hỏi chọn từ một danh sách các động cơ để theo đuổi việc thâu tóm, họ đã chọn trung bình của ba, so với chỉ có hai đối với công ty thâu tóm có thưởng.
Ví dụ, một nhà bán lẻ quốc gia cố gắng tăng cường độ bao phủ địa phý yếu kém của họ, điều kiện lưu trữ kém và chiến lược bán hàng kém chất lượng bằng cách thâu tóm nhà bán lẻ khác với hy vọng đội ngũ quản lý mạnh của đối thủ có thể xoay lại vận may của họ. Thị trường hiển nhiên không chấp thuận. Các nhà phân tích lập tức chỉ ra xu hướng margin và bán hàng tiêu cực của mục tiêu và đặt câu hỏi về khoản đóng góp hào phóng của người thâu tóm. Nhà đầu tư cắt giảm gần 5% giá cổ phiếu. Trong một cuộc đánh giá thắng thắn của một giám đốc điều hành, công ty mục tiêu trở thành một công ty kém thịnh vượng cung cấp ít cho công ty thâu tóm. Mua nó vì nguồn lực con người của họ là một sai lầm lớn, và giờ cả hai tổ chức đang vật lộn.
Điều nầy không nói rằng các công ty không nên thâu tóm mục tiêu vì khả năng của mục tiêu. Thực sự, mọi công ty thâu tóm có hiệu suất cao chúng tôi đã nói chuyện thực hiện giao dịch như vậy và coi họ như một công cụ để lấp đầy khoảng trống năng lực tuy nhỏ nhưng quan trọng. Điều khác nhau có thể là các công ty thâu tóm không có thưởng tìm kiếm các thương vụ thâu tóm mà bổ sung các đặc tính đọc đáo, khả năng và tài sản của họ. Họ cũng tìm kiếm các đối tượng sẽ được lợi từ những điểm mạnh đặc biệt của họ. Một giám đốc điều hành một công ty đã tóm lược chiến lược thâu tóm của công ty mình một cách đơn giản: “ Chúng tôi nhìn vào những gì chúng tôi có thể làm tốt hơn so với đối thủ và thu được nhiều hơn thông qua hoạt động thâu tóm.”
Trong thực tế, góc độ này làm cho nó quan trọng để tìm kiếm các cơ hội ở mức độ rất chi tiết trong giai đoạn thẩm định hơn là tập trung vài chỉ số hoạt động hoặc xây dựng mô hình tài chính ước tính tăng hoặc pha loãng hoặc tỷ suất lợi nhuận nội bộ. Lấy kinh nghiệm của một công ty vận tải với kỷ lục hơn mười giao dịch lớn trong vào năm năm qua. Nhóm thẩm định của họ tìm kiếm các tuyến vận chuyển, từng km, từ trên xuống dưới, tìm kiếm các cơ hội để có khách hàng mới hoặc để trở nên hiệu quả hơn bằng cách thay đổi các tuyến đường và do đó để tận dụng tốt nhất khả năng của mình. Mức độ chi tiết này có thể mang lại nhiều lợi ích, mặc dù nói chung khó đạt được trong thời gian ngắn của hoạt động thâu tóm.
Các công ty đã liên tục gia tăng giá trị thông qua việc thâu tóm của họ chia sẻ một số thực tiễn có thể giải thích thành công của họ. Họ cân bằng các vụ thâu tóm với sự tăng trưởng hữu cơ, tận dụng toàn bộ tổ chức để thúc đẩy quá trình từ đầu đến cuối và hiểu cách họ có thể sử dụng thế mạnh của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Theo Mckinsey (Habits of the busiest acquirers)