Rất ít những người nắm giữ vị trí giám đốc mà phục vụ trong ban điều hành của cả công ty đại chúng và công ty tư nhân. Những người mà đã đưa ra quan điểm của họ về mô hình nào hoạt động tốt nhất.
Những người ủng hộ mô hình private equity (PE) từ lâu đã cho rằng các công ty có PE cao hoạt động tốt hơn các công ty đại chúng. Những người ủng hộ nói, những lợi thế này bắt nguồn không chỉ từ kỹ thuật tài chính mà cũng bắt nguồn từ hiệu suất hoạt động mạnh mẽ hơn.
Các giám đốc phục vụ trong ban điều hành của cả công ty đại chúng và công ty tư nhân đều đồng ý- và thêm rằng các hành vi của ban điều hành là yếu tố cố yếu trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động. Trong số 20 chủ tịch hội đồng quản trị và CEO chúng tôi vừa phỏng vấn (như là 1 phần của bài nghiên cứu bên UK), hầu hết đều nói rằng các boards của PE hiệu quả hơn đáng kể so với chúng bên các bộ phận tương ứng của công ty đại chúng. Các kết quả không toàn diện, và cũng không phản ánh đầy đủ tính đa dạng của các boards ở công ty đại chúng và công ty tư nhân. Tuy nhiên, các phát hiện của chúng tôi đã đưa ra một số vấn đề quan trọng đối với các boards ở công ty đại chúng và chủ tịch của họ.
Khi được yêu cầu so sánh toàn bộ tính hiệu quả của PE boards và public boards, 15 trong số 20 người trả lời nói rằng, PE boards rõ ràng thêm nhiều giá trị hơn; không ai nói rằng các bộ phận tương ứng bên công ty đại chúng làm tôt hơn; quan điểm này được phản ánh qua các điểm số mà người trả lời đưa ra cho mỗi loại board, thang điểm 5 (trong đó 1 là poor và 5 là world class): PE boards trung bình 4.6 điểm, public board 3.5 điểm.
Rõ ràng, public boards không thể (và không nên) tìm cách nhân rộng tất cả các yếu tố của mô hình PE: công ty đại chúng cung cấp khả năng tiếp cận vốn và thanh khoản tốt hơn nhưng lại đòi hỏi một cách tiếp cận rõ ràng hơn và minh bạch hơn đối với quản trị và cân bằng hơn trong lợi ích của các bên liên quan. Tuy nhiên, cuộc khảo sát của chúng tôi đưa ra rất nhiều câu hỏi về 2 mô hình quyền sở hữu này và cách nào tốt nhất để nâng cao sự hiệu quả của các ban. Ví dụ, public boards có thể được cấu trúc như thế nào để các thành viên có thể dành nhiều thời gian hơn cho quản trị chiến lược và quản trị hiệu suất? Hơn nữa, các lợi ích của các thành viên public boards có thể được kết hợp tốt hơn với những người điều hành?
Cả 2 mô hình tăng giá trị như thế nào?
Những người trả lời đã quan sát được sự khác nhau giữa cách mà public boards và PE boards hoạt động- và dự kiến hoạt động- phát sinh từ sự khác biệt trong cơ cấu sở hữu và kỳ vọng về quản trị. Bởi vì các công ty đại chúng cần bảo vệ các lợi ích của cổ đông và đảm bảo dòng thông tin chính xác và công bằng đến các thị trường vốn, các vấn đề quản trị như kiểm toán, tuyển dụng, lương thưởng và quản trị rủi ro chắc chắn sẽ hiệu ra lờ mờ trong tâm trí của các thành viên public board. Nghiên cứu của chúng tôi đã thực sự gợi ý ra rằng public boards có điểm số cao hơn trong quản trị và phát triển quản lý. Tuy nhiên, những người trả lời thấy PE boards hiệu quả hơn về hầu hết mọi mặt sự lãnh đạo chiến lược mạnh mẽ hơn và giám sát hoạt động hiệu quả hơn cũng như việc quản lý các bên liên quan chủ chốt.
Khả năng lãnh đạo chiến lược
Hầu hết trong tất cả các trường hợp, những người trả lời mô tả PE boards như là lãnh đạo trong việc xây dựng chiến lược, với tất cả các giám đốc làm việc cùng nhau để định hình nó và xác định các ưu tiên. Các yếu tố chính của kế hoạch chiến lược dường như đã được đặt ra trong quá trình thẩm định. PE boards thường là các nguồn của sáng kiến và ý tưởng chiến lược (ví dụ như trong M&A) và đảm nhận vai trò kích thích đội ngũ điều hành suy nghĩ rộng rãi và sáng tạo hơn về các cơ hội. Vai trò của nhóm quản lý điều hành là thực hiện kế hoạch này và báo cáo lại tiến độ.
Ngược lại, hầu hết các công ty đại chúng đều tuyên bố rằng trách nhiệm của các board, thực tế là nhóm điều hành thường dẫn đầu trong việc đề xuất và phát triển nó, và vai trò của các board là thách thức và định hình các đề xuất quản trị. Không có người nào trong số những người được phỏng vấn của chúng tôi nói rằng ban lãnh đạo công ty của họ đã dẫn đầu chiến lược: 70% mô tả ban quản trị như là sự quản lý đi kèm khi định nghĩa nó, trong khi 30% nói rằng board chỉ đóng 1 vai trò sau. Rất ít những người được hỏi cho rằng các boards này như là chiến lược định hình tích cực và hiệu quả.
Quản trị hiệu suất
Những người được phỏng vấn cũng tin rằng PE boards đã tích cực hơn trong việc quản lý hiệu suất hơn là public boards: thật vậy bản chất và cường độ của văn hóa quản trị hiệu suất có thể có sự khác biệt đáng chú ý nhất giữa 2 môi trường. PE boards có một trọng tâm đáng kể vào đòn bẩy tạo ra giá trị và trọng tâm này dẫn dắt họ phát hiện ra các sáng kiến quan trọng và quyết định các chỉ số KPI nào để giám sát. Các KPI này không chỉ được định nghĩa rõ ràng hơn so với các công ty đại chúng mà còn tập trung nhiều hơn vào các chỉ số tiền mặt và tốc độ giao nhận. Sau khi thiết lập các KPI này, PE boards sẽ giám sát chúng chặt chẽ hơn- rà soát lại tiến độ một cách rất chi tiết, tập trung vào 1 đến 2 mảng tại mỗi cuộc họp và can thiệp vào các trường hợp kém hiệu quả. Trọng tâm của quản trị hiệu suất này chính là “board’s real raison d’être”.
Ngược lại, public boards được miêu tả như ít chi tiết hơn: Sự giám sát của họ được nhìn nhận tốt nhất là ở mức cao hơn (“vĩ mô hơn vi mô”, một người được phỏng vấn cho biết) và tệ nhất là khá nông cạn. Thêm vào đó, public board tập trung ít hơn vào đòn bẩy tạo ra giá trị cơ bản và nhiều hơn nữa khi đạt được các mục tiêu lợi nhuận quý và kỳ vọng của thị trường. Với tầm quan trọng của việc đảm bảo rằng các cổ đông có được một bức tranh chính xác về triển vọng ngắn hạn của một doanh nghiệp, sự nhấn mạnh này có thể hiểu được. Nhưng những gì nó tạo ra là board tập trung nhiều hơn vào kiểm soát ngân sách, phân phối lợi nhuận kế toán ngắn hạn, và tránh gây ngạc nhiên cho các nhà đầu tư.
Phát triển quản trị và sự thừa kế
PE boards kém hơn trong việc phát triển nguồn lực con người- cả tuyệt đối và tương đối so với public board. PE boards tập trung mạnh mẽ vào chất lượng đội ngũ lãnh đạo điều hành cao cấp, cụ thể là CEO và CFO và nhanh chóng thay thế những người có biểu hiện kém. Nhưng boards bỏ ra ít hoặc không có thời gian để khám phá các vấn đề rộng hơn và lâu dài hơn, chẳng hạn như sức mạnh của đội ngũ quản lý, kế hoạch kế nhiệm và phát triển quản lý. Một người được phỏng vấn cho biết “sự quan tâm của họ đối với phát triển quản lý đang thu hẹp một cách đáng nản lòng.
Public boards được coi là tận tâm hơn và hiệu quả hơn đối với vấn đề con người. Các boards như vậy đòi hỏi quá trình rà soát kỹ lưỡng, thảo luận không chỉ nhóm hàng đầu mà còn cả những người kế nhiệm tiềm năng của họ, tranh luận về các năng lực chính cần thiết cho sự thành công lâu dài, có nhiều thách thức và ảnh hưởng đến quá trình phát triển quản lý, vai trò trong việc xác định chính sách và kế hoạch trả lương. Tuy nhiên, có những điểm yếu sau: public boards có thể chậm hơn để phản ứng khi cần thay đổi, và tiếng nói của họ về mọi thứ, nhưng sự kế nhiệm của CEO có xu hướng được tư vấn hơn là chỉ thị. Các cuộc thảo luận về thù lao thường kỹ lưỡng, nhưng public boards có vẻ quan tâm hơn đến phản ứng của các bên liên quan bên ngoài với các kế hoạch tiềm năng hơn là về tác động của họ đối với hiệu suất hoạt động. Tuy nhiên, nhìn chung, public boards tập trung nhiều hơn vào con người, giải quyết nhiều vấn đề hơn và làm việc theo cách phức tạp hơn.
Quản lý các bên liên quan
Những người trả lời cảm thấy rằng PE boards hiệu quả hơn trong việc quản lý các bên liên quan, chủ yếu là do sự khác biệt về cấu trúc giữa 2 mô hình. Public board hoạt động trong môi trường phức tạp hơn, quản lý nhiều các bên liên quan hơn, và đối phó với một nhóm các nhà đầu tư khác nhau, bao gồm các tổ chức lớn và các cổ đông nhỏ, các nhà đầu tư có giá trị và tăng trưởng, cổ đông lâu dài và các hedge funds ngắn hạn. Các nhóm này có những ưu tiên và yêu cầu khác nhau (và, đối với các hedge funds, các lợi ích sai lệch căn bản). Các chủ tịch và CEO của các công ty đại chúng do đó phải nỗ lực rất nhiều trong giao tiếp với các nhóm khác nhau.
Thách thức cho PE boards là cởi mở hơn. Các cổ đông có hiệu quả của họ (các nhà đầu tư trong quỹ PE) bị khóa trong suốt thời gian của quỹ. Các đại diện của cổ đông (PE house) có tác động bởi 1 khối duy nhất (một khối rất nhỏ trong club deal) và do đó hoạt động trong sự liên kết. Hơn nữa, các đại diện này tham gia nhiều hơn các thành viên hội đồng trong thế giới cộng đồng- họ đúng nghĩa là “in the room” với các giám đốc điều hành và được thông tin tốt hơn về thực tế kinh doanh hơn là các nhà đầu tư trong các công ty đại chúng. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi gánh nặng quản lý của nhà đầu tư ít gây khó khăn cho PE boards và chất lượng của cuộc đối thoại tốt hơn.
Tuy nhiên, PE boards có ít kinh nghiệm hơn trong việc tham gia với các bên liên quan rộng hơn, như các phương tiện truyền thông, các hiệp hội, và các nhóm áp lực khác. Sự thiếu kinh nghiệm này là điều hiển nhiên trong những phản ứng ban đầu của các hội đồng này đối với sự giám sát lớn hơn mà họ thu hút được trong năm 2007. Báo cáo của Walker và thay đổi của PE houses sau đó làm tăng tần suất và sự minh bạch trong truyền thông của họ, nhưng public boards thường rất tinh vi và hiệu quả trong lĩnh vực này.
Quản trị và quản lý rủi ro
Public boards có được số điểm cao nhất trong quản trị và quản lý rủi ro, một kết quả phản ánh động lực để cải thiện các tiêu chuẩn và kiểm soát quản trị trong bối cảnh các vụ xì căng đan khác nhau đã dẫn đến luật pháp Sarbanes-Oxley và các sáng kiến đề xuất trong Báo cáo của Higgs. Các tiểu ban tiểu ban điển hình (kiểm toán, đề cử, thù lao, trách nhiệm xã hội) được xem là tiến hành giám sát kỹ lưỡng, chuyên sâu về các lĩnh vực trọng tâm đã được thỏa thuận, trong khi ban giám sát tổng thể có hiệu quả và có thể rút ra nhiều kiến thức và kinh nghiệm để xác định các rủi ro tiềm ẩn. Việc tuân thủ Bộ luật kết hợp của Vương quốc Anh về Quản trị Doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lòng tin của nhà đầu tư.
Tuy nhiên có một mối quan tâm quan trọng. Không có gì ngạc nhiên khi nhiều người trả lời cho rằng một số yếu tố quản trị được điều chế quá mức, và kết quả là tiêu tốn nhiều thời gian trong khi tạo ra ít giá trị. Mối quan tâm lớn hơn, có lẽ, nhiều người trả lời cảm thấy rằng, trong việc nhấn mạnh quản trị, public boards đã trở nên quá thận trọng. “Các hội đồng cố gắng theo đuổi tiền lệ và tránh mâu thuẫn với các nhà đầu tư hơn là khám phá những gì có thể tối đa hóa giá trị”, một người trả lời nhận xét. Một người khác nữa cho biết “ trọng tâm là chọn lọc và đảm bảo đúng các yếu tố đầu vào”.
PE boards có số điểm thấp hơn trong quản trị, phản ánh các mức độ nhấn mạnh thấp hơn và các quy trình điển hình thương ít phức tạp hơn cho việc quản lý. Trong mọi trường hợp, các nỗ lực quản trị tập trung vào một bộ các hoạt động hẹp hơn, mặc dù hầu hết các PE boards bao gồm sự cần thiết của một tiểu ban kiểm toán chính thức. Tuy nhiên, thật thú vị, các PE boards nói chung đều được nhìn nhận là có hiểu biết sâu hơn về các rủi ro hoạt động kinh doanh và rủi ro tài chính. ọ cũng được coi là tập trung nhiều hơn, và có tay nghề trong, quản lý rủi ro như là phần đối lập với việc tránh rủi ro.
Các nguồn của sự khác biệt?
Vì những người trả lời của chúng tôi cảm thấy rằng các PE boards thường có hiệu quả hơn so với public boards đã làm tăng giá trị, chúng tôi đã tìm hiểu tại sao. Các ý kiến của người trả lời gợi ra 2 sự khác biệt chính. Đầu tiên, các giám đốc không điều hành của công ty đại chúng tập trung nhiều hơn vào tránh các rủi ro hơn là tạo ra giá trị. Quan điểm này không nhất thiết là vô lý: các giám đốc như vậy không được khen thưởng về mặt tài chính bởi sự thành công của công ty, và họ có thể mất danh tiếng khó khăn nếu nhà đầu tư thất vọng.
Thứ hai, những người trả lời của chúng tôi ghi nhận mức độ tham gia nhiều hơn của các giám đốc không điều hành ở PE-backed firms. Cuộc khảo sát cho thấy các giám đốc PE trung bình dành gần gấp 3 thời gian cho vai trò của họ so với khi ở công ty đại chúng (54 vs 19). Ngay cả trong các công ty FTSE 100 lớn hơn, cam kết trung bình chỉ là 25 ngày trong năm. Người trả lời cũng nhận thấy những khác biệt trong cách thức các giám đốc không điều hành đầu tư thời gian của họ. Trong cả 2 mô hình quyền sở hữu, họ dành 15-20 ngày 1 năm cho các kỳ họp chính thức, ví dụ như các cuộc họp hội đồng vs ủy ban. Tuy nhiên, các giám đôc không điều hành PE lại dành thêm 35 đến 40 ngày để thực hiện các hoạt động giao tiếp không chính thức (như thăm thực địa, các cuộc họp đặc biệt với giám đốc điều hành, các cuộc gọi điện thoại, và e-mail) so với chỉ 3 đến 5 ngày một năm đối với các giám đốc không điều hành tại các công ty đại chúng.
Nguồn: Mckinsey (The voice of experience: Public versus private equity)