Các công ty có thể nắm bắt cơ hội trong các cuộc sáp nhập bằng cách bao gồm cả nhân viên và các khách hàng trong quá trình tích hợp, giữ nhân viên quan trọng, tạo động lực bằng cách nhanh chóng giành được các tài khoản chính và phục vụ đúng khách hàng theo đúng cách.
Không gây ra lỗi lầm: Các cuộc sáp nhập là thử thách. Mặc dù vậy, họ có thể cung cấp cho các tổ chức khả năng biến đổi. Một trong những sự tích hợp lực lượng bán hàng lớn nhất là trung tâm để đảm bảo tăng trưởng doanh thu và điều chỉnh giá trị mà sáp nhập hứa hẹn nhưng thường không nhận ra.
Tuy nhiên, việc tích hợp lực lượng bán hàng là một trong những phần khó nhất của việc sáp nhập thực hiện- một thực tế không bị mất đi ở các nhà điều hành cấp cao (Biểu đồ). Sáp nhập tạo ra sự lo lắng trong và ngoài các công ty tham gia, và các đối thủ cạnh tranh vui vẻ khai thác những nỗi sợ hãi đó để lôi kéo các nhân viên bán hàng tài giỏi và khách hàng của họ. Tuy nhiên, các công ty hiểu biết nắm lấy cơ hội để xây dựng một tổ chức bán hàng mới có nhiều hơn tổng số các bộ phận của nó.
Bảng: Cần thiết để cải tiến
Một ưu tiên cao về nâng cao kỹ năng và năng lực cần thiết để tích hợp các hoạt động bán hàng sau khi sáp nhập.
Chúng tôi đã xác định được bốn bước cần thiết để tạo điều kiện tích hợp thành công các hoạt động bán hàng. Ở đầu danh sách: hiểu được tầm quan trọng của việc chia sẻ thông tin về quá trình tích hợp với khách hàng và lực lượng bán hàng. Nhiều công ty có cách tiếp cận ngược lại và ngạc nhiên khi doanh thu sau khi hợp nhất không đáp ứng được kỳ vọng. Ngoài ra, nhóm bán hàng kết hợp phải nhanh chóng giành được các tài khoản nổi bật để tạo đà và tạo sự tự tin trong việc sáp nhập. Các nhà quản lý điều hành nỗ lực tích hợp cũng phải thừa nhận rằng, cũng như các đại diện bán hàng, những người hỗ trợ cần thiết phải được xác định và giữ lại. Cuối cùng, các nhà quản lý cấp cao nên xem lại danh mục khách hàng đã hợp nhất của khách hàng và thực hiện những cuộc gọi quan trọng về những khoản đầu tư mới có giá trị và những khoản đầu tư có thể bị rớt hoặc ít chú ý.
Nhìn chung, chúng tôi thấy rằng với việc lập kế hoạch và thực hiện cẩn thận, các công ty có thể phục hồi không chỉ cho các tổ chức của họ mà còn với mối quan hệ với khách hàng.
Giao tiếp quá nhiều
Một số công ty cố gắng che giấu khách hàng của họ khỏi các hoạt động liên quan đến sáp nhập liên tục như thay đổi trong cấu trúc tổ chức và vai trò, quy tắc tương tác với khách hàng và hỗ trợ khách hàng. Tuy nhiên, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy hầu hết khách hàng sẵn lòng và thậm chí vui mừng khi giúp đỡ một tổ chức sáp nhập thay đổi hình dáng: họ thích tham gia – hơn là được nói, sau khi thực tế – những thay đổi đang được thực hiện. Sáp nhập nên tạo cho các công ty cơ hội cải thiện mối quan hệ với khách hàng và giải quyết những nhu cầu chưa được đáp ứng. Nhiều tổ chức không chấp nhận cam kết mới trong thời gian chuyển đổi- họ tin rằng ban lãnh đạo có đủ các vấn đề để giải quyết mà không cần phải liên quan đến khách hàng trong quá trình sáp nhập. Tuy nhiên, các cuộc thảo luận như vậy rất quan trọng trong việc xác định xem sự sáp nhập có thể và không thể đạt được và vai trò của khách hàng có thể đóng vai trò gì trong việc định hình kết quả đó.
Do đó, các công ty hàng đầu có quan điểm rộng rãi về mối quan hệ của họ với khách hàng, thảo luận không chỉ các chi tiết về mối quan hệ giữa bán hàng – các loại nuts và bolt của những gì được bán và mua và giá cả- mà còn các vấn đề như hợp đồng, giao hàng, hỗ trợ và ngay cả khi các giám đốc điều hành từ cả hai bên gặp nhau. Giao tiếp cởi mở và liên quan đến khách hàng làm cho họ cảm thấy rằng nhu cầu và mong đợi của họ đang được giải quyết và chuyển họ vào 1 nhóm cho sự sáp nhập thành công.
Hãy xem xét những gì đã xảy ra tại một công ty thiết bị mạng cho thấy khách hàng của họ đang lo lắng về lộ trình sản phẩm sau khi sáp nhập- lịch trình xác định phạm vi, giá cả, thời điểm phát hành và các chi tiết khác. Các đối thủ cạnh tranh lo lắng về nỗi băn khoăn này bằng cách đặt câu hỏi về sản phẩm mà công ty sáp nhập sẽ hỗ trợ sau khi sáp nhập, có nghĩa là có quá nhiều bất ổn để làm ăn với nó. Để đáp lại, công ty đã nhanh chóng phát triển lộ trình sản phẩm tích hợp trước khi sáp nhập thậm chí đóng cửa, vì vậy nó có thể làm việc với khách hàng và khởi động một chiến dịch để quảng bá sản phẩm mới của mình ngay sau khi thỏa thuận hoàn thành.
Kinh nghiệm này truyền tải một bài học có giá trị khác: liên quan đến nhân viên bán hàng trong quá trình tích hợp. Bởi vì hầu hết trong số họ cần duy trì sự tập trung laser giống như mục tiêu doanh thu và lương thưởng để thành công, nhiều công ty muốn bảo vệ họ tại thời điểm này để họ có thể tập trung vào khách hàng và tiếp tục bán hàng. Vấn đề là khách hàng và nhân viên bán hàng phản ứng với sự mơ hồ. Sự không chắc chắn về cấu trúc của tổ chức, quy tắc tương tác của khách hàng, bản đồ lộ trình sản phẩm hoặc các chi tiết hoạt động có thể làm chậm việc tạo doanh thu khi khách hàng dành thời gian thảo luận về các vấn đề và lập kế hoạch cho điều tồi tệ nhất. Nếu không có định hướng vững chắc, nhân viên bán hàng cố gắng làm yên lòng các mối quan tâm này có thể đưa ra câu trả lời mà cuối cùng là không phù hợp với kế hoạch hội nhập đang phát triển, do đó các reps có vẻ “ngoài vòng lặp” hoặc tổ chức có vẻ không có phản hồi hoặc than phiền không đủ sức lực. Nhân viên bán hàng cũng cần được đảm bảo về các vấn đề nội bộ, chẳng hạn như cách họ sẽ được bồi thường và ai sẽ bao gồm những tài khoản nào. Nếu không, trong trường hợp xấu nhất, những người có thành tích cao có thể đến với đối thủ cạnh tranh.
Tạo đà bán hàng
Các nhà tích hợp giỏi nhất biết rằng 100 ngày đầu sau khi sáp nhập sáp nhập là rất quan trọng để chứng minh giá trị và lợi ích hữu hình cho nhân viên bán hàng, khách hàng và nhà đầu tư. Các công ty này tập trung vào chiến thắng một vài giao dịch lớn quan trọng sớm như là những bằng chứng về các trường hợp, sử dụng toàn bộ trọng số của đội hàng đầu, phát triển sản phẩm, nhân viên bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật. Bán hàng được xác định là nhanh chóng chiến thắng- những sản phẩm được bán đầu tiên dễ dàng nhất cho khách hàng của cả hai công ty sáp nhập- cung cấp một trải nghiệm trực tiếp, tập trung cho nhân viên bán hàng. Ngay từ đầu, các ưu đãi về hiệu suất bán hàng nên nhằm vào những giao dịch như vậy.
Ví dụ, trong trường hợp bán sáp nhập bán dẫn, phần lớn giá trị thỏa thuận phản ánh khả năng tích hợp các sản phẩm vào bộ chip kết hợp. Bởi vì các công ty sáp nhập đã thuyết phục được một số khách hàng quan trọng cam kết với tầm nhìn này một cách nhanh chóng, các đại diện bán hàng đã yên tâm rằng hợp đồng này tốt và sẽ giúp họ thành công cả về khối lượng bán hàng và lương thưởng. Việc bán hàng sớm lần lượt thúc đẩy sự nhiệt tình và tạo ra động lực doanh thu giữa các khách hàng khác.
Một rào cản để đạt được thành công bán hàng sớm này là thời gian cần thiết để kết hợp các hệ thống văn phòng hậu cần của công ty và các quy trình – nhất là CNTT và tài chính – một vấn đề có thể cản trở việc thực hiện các đơn đặt hàng. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, sự phấn khích xung quanh hợp đồng điển hình kéo dài từ sáu đến chín tháng, không đủ thời gian cho hoạt động và CNTT để cung cấp nền tảng vững chắc, tích hợp cho các hệ thống và quy trình bán hàng. Thách thức của kế hoạch dài hạn như vậy có thể làm cho đà bán hàng sớm có rủi ro. Các nhà tích hợp hàng đầu phải chấp nhận thực tế rằng đà phát triển và sự chuyển đổi liên tục có thể yêu cầu các giải pháp tạm thời cho phát triển CNTT và tài chính. Các hoạt động này đảm bảo rằng các nhân viên bán hàng có thể dự báo, nhập các đơn đặt hàng chung, được phê duyệt giá, quản lý các trường hợp ngoại lệ và đơn đặt hàng cần được giải quyết nhanh chóng và khắc phục các vấn đề về tín dụng và bồi thường. Về lâu dài, sẽ có thời gian để anh đào chọn những quy trình, phương pháp và công cụ mạnh mẽ nhất của công ty.
Nhìn xa hơn các nhân viên bán hàng
Có ít lập luận rằng việc giữ lại tài năng hàng đầu của đội ngũ bán hàng là rất quan trọng và rất dễ sử dụng các thống kê thu nhập thuần túy để quyết định ai sẽ ở lại và ai đi trong bất kỳ nỗ lực hội nhập nào. Tuy nhiên, tất cả các tổ chức sử dụng một số người mà đóng góp của họ ít được dễ dàng đo lường – nhưng vẫn là chất keo của một đội ngũ bán hàng có hiệu suất cao.
Các nhà tích hợp tài giỏi xác định những người này và vị trí của họ trong mạng nội bộ của tổ chức và nhắm mục tiêu họ để duy trì. Ví dụ, có thể là nhân viên hỗ trợ bán hàng với chuyên môn kỹ thuật độc nhất và cụ thể, trong các lĩnh vực chức năng như CNTT và tài chính, để xử lý bán hàng hoặc phê duyệt. Hơn nữa, ở nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp và các doanh nghiệp vừa, một số người đóng góp nhiều vai trò. Các tổ chức có thể lập bản đồ mạng nội bộ như vậy bằng cách sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để đảm bảo rằng những người giữ nó với nhau sẽ được giữ lại. Nếu không, quy trình nhân sự quá cứng nhắc hoặc không liên lạc để phân loại nhân viên có nguy cơ mất đi sự phong phú của các mối quan hệ này.
Cuối cùng, các công ty phải xem xét trình tự công bố đơn vị bán hàng được tích hợp và lựa chọn nhân viên để duy trì. Ví dụ, tổ chức lại đội ngũ nhân viên bán hàng ở trước và hỗ trợ của văn phòng phụ cùng 1 lúc có thể làm gián đoạn đáng kể dịch vụ khách hàng. Chậm thay đổi các chức năng hỗ trợ cho đến khi giải quyết vấn đề tài khoản và các vấn đề liên quan có thể giúp đảm bảo khách hàng được phục vụ mà không bị gián đoạn.
Rà soát danh sách khách hàng
Hầu hết các tổ chức bán hàng trong một vụ sáp nhập hoặc mua lại tập trung vào việc giữ lại tất cả khách hàng, bất kể chi phí. Đó là điều tự nhiên, với nhận thức cao hơn về hành động của đối thủ cạnh tranh và mong muốn chứng tỏ rằng một công ty đang đáp ứng được mong đợi về doanh thu. Tuy nhiên, việc sáp nhập tạo cơ hội không chỉ tập trung vào những khách hàng quan trọng và hứa hẹn nhất mà còn phân bổ các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của họ một cách trọn vẹn hơn.
Trong khi thay đổi quan hệ khách hàng lâu năm không bao giờ dễ dàng, các nhà tích hợp hàng đầu sử dụng quy trình sáp nhập để đánh giá danh mục đầu tư một cách nghiêm túc. Để đảm bảo rằng họ tập trung vào các tài khoản có lợi nhuận cao nhất, họ sẽ kiểm tra các hoạt động hỗ trợ chi phí thực sự cũng như thời gian bán hàng – phục vụ các loại khách hàng khác nhau. Họ khám phá các lựa chọn để phân bổ lại tài nguyên tài khoản, điều đó có nghĩa là giảm phạm vi bao trùm cho khách hàng mà nhận dịch vụ hàng đầu do mối quan hệ lâu năm hơn là lợi nhuận. Và họ sẵn sàng đàm thoại khó khăn với khách hàng để thảo luận các hợp đồng, điều khoản và điều kiện, giá cả, và bất cứ điều gì khác ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của tài khoản.
Đôi khi, bạn phải sẵn sàng bỏ khách hàng. Ví dụ, một công ty công nghệ đã mua lại một công ty nhỏ hơn mà họ đã sử dụng đội ngũ kỹ sư của mình như nhân viên bán hàng: khách hàng mong muốn sẽ điều chỉnh sản phẩm cho họ. Một khi cả hai tổ chức sáp nhập, người thâu tóm tập trung lại nhóm nghiên cứu về kỹ thuật cốt lõi. Quyết định này sẽ đánh đổi bằng một số khách hàng nhỏ, nhưng hiệu quả thuần trên lợi nhuận đã được bù đắp nhiều hơn bởi năng suất kỹ thuật gia tăng.
Tích hợp các tổ chức bán hàng không bao giờ dễ dàng. Tuy nhiên, các công ty có thể nắm lấy cơ hội trước họ bằng cách thu hút khách hàng và nhân viên trong quá trình sáp nhập, tạo động lực bằng cách nhanh chóng giành được các tài khoản quan trọng, giữ được nhân viên quan trọng và phục vụ đúng khách hàng theo đúng cách. Các bước này, theo kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, có thể đảm bảo rằng lực lượng bán hàng đóng vai trò giúp đỡ hơn là cản trở thành công chung của một cuộc sáp nhập.
Theo Mckinsey (Mastering sales force integration in a merger)