Không có một công thức đặc biệt nào để thâu tóm hữu hiệu. Như mọi công việc kinh doanh khác, trừ marketing và R&D, thì nó vốn không có tôt hay xấu. Mỗi thương vụ phải có một chiến lược riêng. Với kinh nghiệm của chúng tôi, những người thâu tóm có các thương vụ thành công nhất có kế hoạch rõ ràng. Với những thương vụ không tốt, các phương pháp định tính như theo đuổi quy mô quốc tế, lấp đầy danh mục đầu tư hoặc xây dựng một chân thứ ba cho danh mục đầu tư thường rất mơ hồ.
Phân tích thực nghiệm các chiến lược mua lại cụ thể cho cái nhìn hạn chế, chủ yếu bởi lĩnh vực mua lại rất rộng, đa dạng, nhiều kiểu và thiếu đi cách khách quan để phân loại chúng bằng chiến lược. Hơn nữa, chiến lược ở trên còn có thể không phải là một chiến lược thực sự: các công ty thường nói quá lên mọi loại lợi ích chiến lược từ hoạt động thâu tóm những thực sự nó lại là về cắt giảm chi phí. Trong trường hợp không có nghiên cứu thực nghiệm, lời khuyên của chúng tôi cho các chiến lược là tạo ra giá trị phản ánh hoạt động mua lại của chúng tôi đối với các công ty.
Với kinh nghiệm của chúng tôi, lý do chiến lược cho một thương vụ mua lại tạo ra giá trị thường phù hợp ít nhất một trong sáu kiểu sau: nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty mục tiêu, loại bỏ công suất dư thừa trong ngành, tiếp cận thị trường cho các sản phẩm, bổ sung kĩ năng hoặc công nghệ một cách nhanh hơn hoặc chi phí ít hơn so với sản xuất trong nhà, khai thác khả năng mở rộng của một ngành kinh doanh cụ thể và chọn một một doanh nghiệp tốt và giúp họ phát triển doanh nghiệp.
6 khuôn mẫu
Lý do về chiến lược mua lại phải là một khớp nối cụ thể của một trong các khuôn mẫu, chứ không phải khái niệm mở hồ như tăng trưởng hay định vị chiến lược, dù có thể quan trọng nhưng phải được chuyển sang một khái niệm hữu hình hơn. Hơn nữa, dù cho hoạt động thâu tóm của bạn có dựa trên một trong 6 khuôn mẫu dưới đây, thì nó cũng không tạo ra giá trị nếu bạn trả giá quá cao.
Improve the target copany’s performance – Cải thiện hoạt động của công ty mục tiêu
Cái thiện hoạt động của công ty mục tiêu là một trong những chiến lược thâu tóm tạo ra giá trị thông dụng nhất. Ví dụ đơn giản, bạn mua lại một công ty và giảm chi phí để tăng margin và dòng tiền. Trong một số trường hợp, người thâu tóm cũng có thể thực hiện các bước để đẩy mạnh tăng trưởng doanh thu.
Các quỹ Private-equity thường theo đuổi chiến lược này. Trong số những thương vụ thâu tóm private-equity thành công mà công ty mục tiêu bị mua, cải tổ và bán mà không có thêm các thương vụ thâu tóm nào khác, hệ số biên lợi nhuận hoạt động tăng trung bình 2,5% nhiều hơn so với các công ty cùng ngành trong cùng một thời điểm. Điều này có nghĩa là nhiều giao dịch tăng hệ số biên lợi nhuận hoạt động nhiều hơn.
Nên nhớ rằng cái thiện hoạt động của công ty với lượng margin và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư thấp (ROIC) dễ hơn là công ty có margin và ROIC cao. Cân nhắc công ty mục tiêu có hệ số biên lợi nhuận 6%. Giảm chi phí 3%, 94% danh thu xuống 91%, tăng margin lên 9% và có thể dẫn tới tăng 50% lợi nhuận của công ty. Ngược lại, nếu hệ số biên lợi nhuận của công ty là 30%, tăng giá trị của nó lên 50% đòi hỏi phải tăng margin lên 45%. Chi phí sẽ cần phải giảm từ 70% doanh thu xuống 55%, giảm 21% ở cơ sở chi phí. Điều đó có thể không hợp lý để mong đợi.
Consolidate to remove excess capacity from industry – Loại bỏ năng suất dư thừa trong ngành công nghiệp
Khi ngành công nghiệp tăng trưởng, họ thường cố đạt năng suất dư thừa. Ví dụ ở ngành hóa học, các công ty thường xuyên tìm cách sản xuất ra nhiều sản phẩm từ nhà máy của họ, kể cả đối thủ cạnh tranh mới, như công nghiệp hóa dầu của Saudi Arabia, tiếp tục thâm nhập vào ngành công nghiệp.
Sự kết hợp của sản phẩm cao cấp từ năng lực hiện có và năng lực mới từ những người mới gia nhập thường tạo ra nguồn cung nhiều hơn nhu cầu. Không có một sự quan tâm nào của đối thủ cạnh tranh muốn đóng của nhà máy. Các công ty thường thấy đóng của các nhà máy từ các tổ chức lớn với kết quả từ hoạt động thâu tóm dễ hơn là đóng cửa nhà máy sản xuất kém hiệu quả nhất mà không có một hoạt động thâu tóm nào và trở thành một công ty nhỏ hơn.
Giảm dư thừa trong ngành công nghiệp còn có thể mở rộng đến các dạng năng suất ít hữu hình hơn. Ví dụ như hợp nhất trong ngành dược đã làm giảm đáng kể năng lực của đội ngũ bán hàng khi doanh mục sản phẩm của các công ty sáp nhập thay đổi và làm họ suy nghĩ lại làm thế nào để tương tác với các bác sĩ. Các công ty dược cũng đã thu giảm bộ phận R&D vì họ đã tìm ra nhiều cách hiệu quả hơn để tiến hành nghiên cứu và cắt giảm danh mục các dự án phát triển.
Trong khi có thể tạo ra giá trị đáng kể từ việc loại bỏ công xuất dư thừa như trong phần lớn hoạt động M&A, phần lớn giá trị thường thu được cho các cổ đông của người bán chứ không phải người mua. Thêm nữa, tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành có thể được hưởng lợi từ việc giảm năng suất mà không phải hành động gì. (the free-rider problem).
Accelerate market access for the target’s (or buyer’s) products – Đẩy mạnh việc tiếp cận thị trường cho các sản phẩm của đối tượng (hoặc người mua).
Thường, các công ty tương đối nhỏ với các sản phẩm sáng tạo gặp khó khăn trong việc tiếp cận toàn bộ thị trường tiềm năng cho sản phẩm của họ. Ví dụ như các công ty dược phẩm nhỏ thường thiếu bộ phận bán hàng lớn đủ để khai thác các mối quan hệ với nhiều bác sĩ mà công ty thấy họ cần giới thiệu cho họ các sản phẩm của mình. Các công ty dược phẩm lớn hơn thường mua những công ty nhỏ này và sử dụng đội ngũ sale lớn của mình để đẩy mạnh việc bán các sản phẩm của các công ty nhỏ hơn.
Ví dụ như IBM đã theo đuổi chiến lược này trong việc kinh doanh phần mình của mình. Khoảng giữa năm 2010 và 2013, IBM mua 43 công ty với giá trung bình đối với mỗi công ty là 350 triệu đôla Mỹ. Bằng cách đẩy mạnh các sản phẩm của công ty này thông qua đội ngũ bán hàng toàn cầu của IBM. IBM ước tính rằng nó có thể đẩy nhanh đáng kể doanh thu của công ty, đôi khi hơn 40% trong hai năm đầu tiên sau mỗi thương vụ thâu tóm.
Trong một số trường hợp, công ty bị thâu tóm cũng có thể giúp đẩy mạnh tăng trưởng doanh thu cho các công ty thâu tóm. Trong thương vụ mua lại Gillette của Procter & Gamble, công ty bị sáp nhập được hưởng lợi bởi vì P&G đã bán được nhiều hơn ở một số thị trường mới nổi, hơn Gillette ở các thị trường khác. Cùng nhau, họ đã đưa các sản phẩm của họ tới các thị trường mới nhanh hơn nhiều.
Get skills ỏ technologies faster ỏ at lower cost than they can be built – Nhận các kỹ năng hoặc công nghệ nhanh hơn hoặc giảm chi phí thâp hơn so với công ty tự phát triển.
Nhiều công ty dựa trên công nghệ mua các công ty khác có công nghệ họ cần để nâng cao sản phẩm của họ. Họ làm thế bởi vì họ có thể có được công nghệ một cách nhanh hơn so với việc tự nghiên cứu, tránh các khoản thanh toán tiền bản quyền đối với các công nghệ đã được cấp bằng sáng chế và giữ cho công nghệ tránh xa đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ như Apple mua lại Siri (trợ lí ảo) vào năm 2010 để tăng thêm tính năng cho các dòng sản phẩm iPhone. Gần đây hơn vào, năm 2014, Apple đã mua lại công nghệ Novauris, một công ty về công nghệ nhận giọng, để tăng cường thêm tính năng cho Siri. Năm 2014, Apple cũng mua Beats Electronics, gần đây đã tung ra một dịch vụ streaming nhạc. Một lý do nữa để mua lại là nó đã nhanh chóng cung cấp cho khác hàng dịch vụ nghe nhạc trực tuyến, vì thị trường đang chuyển hướng từ mô hình kinh doanh iTunes của Apple về mua và tải nhạc
Exploit a business’s industry-specific scalability – Khai thác khả năng mở rộng cụ thể của ngành kinh doanh.
Các nền kinh tế về quy mô thường được coi là nguồn chủ yếu tạo ra giá trị trong M&A. Mặc dù có thể được, bạn phải rất cẩn thận trong việc biện minh cho việc mua lại bởi các nền kinh tế theo quy mô, đặc biệt là đối với những thương vụ mua lại lớn. Đó là bởi vì các công ty lớn thường đã hoạt động ở quy mô lớn. Nếu hai công ty lớn đang hoạt động theo cách đó, việc hợp nhất chúng sẽ không đến chi phí đơn vị thấp hơn. Lấy United Parcel Service và FedEx làm ví dụ giả thiết. Họ vốn đã có đội ngũ tàu bay lớn nhất thế giới và hoạt động một cách rất có hiệu quả. Nếu hai công ty hợp nhất, rất có thể sẽ không có nhiều khoản tiết kiệm đáng kể trong hoạt động bay của họ.
Các quy mô kinh tế có thể là các nguồn giá trị quan trọng khi mua lại khi đơn vị năng xuất gia tăng lớn hoặc khi một công ty lớn mua một công ty con. Vi dụ như chi phí để nghiên cứu một nền tảng xe mới là rất lớn, nên công ty xe cố gắng tối thiểu hóa số lượng nền tảng mà họ cần. Việc sáp nhập Volkswagen, Audi and Porsche cho phép cả ba công ty chia sẻ một số nền tảng. Ví dụ như mẫu VW Toureg, Audi Q7 và Porsche Cayenne tất cả đều dựa trên cùng một nền tảng cơ bản.
Một số nền kinh tế có quy mô nghiêng về mua hàng, đặc biệt khi có số lượng ít người mua trong một thị trường với các sản phảm khác biệt. Ví dụ như thị trường cho chương trình truyền hình ở Mỹ. Chỉ có một số công ty cáp, truyền hình vệ tinh, công ty viễn thông mua tất cả các chương trình truyền hình. Vì thế kết quả là, công ty mua lớn nhất có quyền thương lượng và có thể đạt được mức giá thấp nhất.
Trong khi quy mô nền kinh tế có thể là một nguồn lớn của việc tạo ra giá trị hoạt động thâu tóm, hiếm khi là là quy mô nền kinh tế chung, như tiết kiệm văn phòng, đủ để biện minh cho hoạt động thâu tóm. Quy mô nền kinh tế phải là độc nhất đủ lớn để chứng minh cho việc mua lại.
Pick winners early and help them develop their businesses – Chọn một công ty sớm và giúp họ phát triển kinh doanh.
Chiến lược chiến thằng cuois cùng liên quan đến việc thâu tóm sớm trong vòng đời của một ngành công nghiệp hoặc dòng sản phẩm mới, trước khi hầu hết những người khác nhận ra rằng nó sẽ phát triển đáng kể. Johnson & Johnson đã theo đuổi chiến lược này trong thương vụ thâu tóm của họ với ngành kinh doanh thiết bị y tế. J&J mua nhà sản xuất thiết bị chỉnh hình DePuy vào năm 1998, khi DePuy có 900 triệu đôla Mỹ doanh thu. Vào năm 2010, doanh thu của DePuy đã tăng tới 5,6 tỷ đô la Mỹ, mức tăng trưởng hàng năm khoảng 17%. (vào năm 1011, J&J mua Synthes, một nhà máy sản xuất thiết bị chỉnh hình khác, nên doanh thu gần đây không thể so sánh được.). Chiến lược thâu tóm nào yêu cầu một cách tiếp cận có kỷ luật bởi ban giám đốc trong 3 bước. Đầu tiên, bạn phải sãn sàng đầu tư sớm, trước rất lâu các đối thủ của bạn và thị trường thấy tiềm năng của ngành công nghiệp hoặc của công ty. Thứ hai, bạn cần đặt cược nhiều lần và một số sẽ thất bại. Thứ ba, bạn cần phải có các kĩ năng và sự kiên nhẫn để nuôi dưỡng các công ty bị sáp nhập.
Chiến thuật khó hơn.
Ngoài sáu chiến lược mua lại chính mà chúng tôi đã đưa ra, một số ít chiến lược khác có thể tạo ra giá trị, dù với kinh nghiệm của chúng tôi nó rất hiếm khi làm ra.
Roll-up strategy – Chiến lược Roll-up
Chiến lược tổng hợp củng cố các thị trường bị phân đoạn rất cao, nơi các đối thủ cạnh tranh hiện tại quá nhỏ để đạt được các nền kinh tế có quy mô. Ví dụ vào Đầu thập niên 60, Service Corporation International đã tăng từ một nhà tang lễ ở Houston tới hơn 1400 nhà tang lễ và nghĩa trang vào năm 2008.
Chiến lược này thành công khi các doanh nghiệp như một nhóm có thể tiết kiệm chi phí đáng kể hoặc đạt được doanh thu cao hơn so với các doanh nghiệp cá nhân có thể. Các nhà tang lễ của Service Corporation tại một thành phố có thể chia sẻ phương tiện, mua sắm, và các văn phòng tổ chức. Họ cũng có thể phối hợp quảng cáo trên oàn thành phố để giảm chi phí và tăng doanh thu.
Quy mô không phải là những gì tạo ra một chiến lược roll-up thành công, điều quan trọng là quy mô phù hợp. Với Service Corporation, nhiều vị trí trong một số thành phố riêng biệt quan trọng hơn nhiều chi nhánh lạn rống khắp nhiều thành phố, bởi vì tiết kiệm chi phí (như chia sẻ các phương tiện) chỉ có thể thực hiện khi các chi nhánh ở gần nhau. Chiến lược Roll-up rất khó để ngụy trang do đó họ mời copycats. Những đối thủ cạnh tranh cố gắng bắt chước theo chiến lược của Service Corporation, giá cho dịch vụ nhà tang lễ cuối cùng đã lên đến mức khiến việc mua lại không đem lại hiệu quả.
Consolidate to improve conpetitive behavior – Hợp nhất để cải thiện hành vi cạnh tranh.
Nhiều giám đốc điều hành trong các ngành công nghiệp cạnh tranh cao hy vọng hợp nhất sẽ làm đối thủ cạnh tranh ít tập trung vào cạnh tranh giá, khi đó cải thiện hệ số ROIC của ngành công nghiệp. Dù sao, kết quả cho thấy, trừ khi nó hợp nhất ba hoặc bốn công ty và có thể giữ được những doanh nghiệp mới tham gia, hành vi định giá không đổi: doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanh nghiệp mới thường có động lực để có được cổ phần thông qua mức giá thấp hơn. Vì vậy, giả dụ trong một ngành công nghiệp với 10 công ty, rất nhiề hợp đồng phải thực hiện trước khi cạnh tranh cơ bản thay đổi.
Enter into a transformational merger – Trở thành một hợp nhất sáp nhập chuyển đổi
Một lý do phổ biến cho việc mua lại hoặc sáp nhập là mong muốn chuyển đổi một hoặc cả hai công ty. Các vụ sáp nhập chuyển đổi là rất hiếm, bởi vì hoàn cảnh phải phù hợp và đội ngũ quản lý cần thực hiện tốt chiến lược.
Các vụ sáp nhập chuyển đổi có thể được mô tả tốt nhất bằng ví dụ. Một trong những công ty dược phẩm hàng đầu thế giới, Novartis của Thụy Sĩ được thành lập vào năm 1996 bởi sự sáp nhập 30 tỷ đô la của Ciba – Geigy và Sandoz. Nhưng sự hợp nhất này không chỉ đơn thuần là sự kết hợp giữa các doanh nghiệp, dưới sự lãnh đạo của giám đốc điều hành mới Daniel Vasella, Ciba – Geigy và Sandoz đã được chuyển đổi thành một công ty hoàn toàn mới. Sử dụng sáp nhập như một chất xúc tác cho sự thay đổi, Vasella và đội ngũ quản lý của ông không chỉ thu được 1,4 tỷ đô la chi phí hợp nhất mà còn xác lại sứ mệnh, chiến lược, danh mục đầu tư và tổ chức của công ty, cũng như tất cả các quy trình trong yếu, từ nghiên cứu cho đến bán hàng. Trong mọi lĩnh vực, không có sự lựa chọn tự động làm việc cho cả Ciba hoặc Sandoz, thay vào đó tổ chức đã có một nỗ lực có hệ thống để tìm ra cách tốt nhất.
Novartis đã chuyển chiến lược chú trọng vào đổi mới trong kinh doanh khoa học đời sống (dược phẩm, dinh dưỡng và các sản phẩm nông nghiệp) và tách ra khổi kinh doanh hóa chất đặc biệt Ciba năm 1997 với giá 7 tỷ đô la. Các thay đổi về tổ chức bào gồm cấu trúc R&D trên toàn thế giới theo khu vực điều trị thay vì địa lý, cho phép Novartis xây dựng thương hiệu điều trị ung thư hàng đầu thế giới.
Trong tất cả các phòng ban và các lớp quản lý. Novartis đã tạo ra văn hóa to lớn về hiệu năng hoạt động được hổ trợ bởi việc thay đổi từ hệ thống cũ sang một hệ thống bồi thường dựa trên hiệu suất cho các nhà quản lý.
Buy cheap – Mua rẻ
Cách cuối cùng để tạo ra giá trị từ việc mua lại đó là mua rẻ, theo một cách khác đó là với giá thấp hơn giá trị thực của công ty. Theo kinh nghiệm của chúng tôi những cơ hội như vậy rất hiềm và tương đối nhỏ. Tuy nhiên, mặc dù giá trị thị trường trở lại giá trị thực trong thời gian dài hơn, nhưng có thể có những khoành khắc ngắn khi cả hai rơi ra khỏi liên kết. Ví dụ, thị trường đôi khi phản ứng thái quá với những tin tức tiêu cực, chẳng hạn như điều tra hình sự của một giám đốc điều hành hoặc sự thất bại của một sản phẩm trong danh mục đầu tư với nhiều sản phẩm mạnh
Những khoảnh khắc đó hiếm khi xảy ra trong các ngành công nghiệp theo chu kỳ, trong đó tài sản thường bị đánh giá thấp ở cuối chu kỳ. So sánh định giá thị trường thực với các giá trị thực dựa trên mô hình “perfect foresight”, chúng tôi thấy rằng các công ty trong ngành công nghiệp theo chy kỳ có thể tăng hơn gấp đôi lợi nhuận của cổ đông (so với lời nhuận thực tế) nếu họ mua tài sản ở đáy của chu kỳ và bán ở vị trí cao nhất.
Trong khi thị trường tạo ra cơ hội cho các công ty mua các mục tiêu ở mức thấp hơn giá trị thực, chúng tôi vẫn chưa thấy nhiều trường hợp. Để dạt được mục tiêu, người thâu tóm phải trả cho cổ đông của mình một khoản phí cao hơn giá trị thị trường hiện tại. Mặc dù phí bảo hiểm có thể thay đổi rất nhiều, nhưng mức trung bình cho kiểm soát của công ty khá ổn định: gần 30% của giá tiền dự trù của vốn chủ sở hữu mục tiêu. Đối với các mục tiêu được theo đuổi bởi nhiều người thâu tóm, phí bảo hiểm tăng lên đáng kể, tạo ra cái gọi là lời nguyền của kẻ chiến thắng. Nếu một số công ty đánh giá một mục tiêu nhất định và tất cả đều xác định gần như cùng một tiềm năng, người theo đuổi đánh giá quá cao họ thường sẽ cung cấp mức giá cao nhất. Vì nó dựa trên sự đánh giá quá cao về giá trị được tạo ra, kẻ chiến thằng trả quá nhiều và cuối cùng lại là kẻ thua cuộc. Một vấn đề liên quan là sự thờ ơ, hoặc xu hướng quản lý của người quản lý để phóng đại khả năng của mình để nắm bắt được những cải tiến hiệu suất từ hoạt động mua lại.
Vì giá trị thị trường đôi khi có thể đi chệch khỏi những giá trị thực, nên người quản lý cũng phải thận với khả năng thị trường có thể định giá quá cao đối với tiềm năng hoạt động mua lại. Xem xét bong bóng thị trường chứng khoán vào cuối những năm 90. Các công ty sáp nhập cùng hoặc mua lại các công nghệ, phương tiện truyền thông hoặc các doanh nghiệp viễn thông, thấy giá cổ phiếu của họ sụt giảm khi thị trường quay trở lại mức trước đó. Khả năng một công ty có thể đã trả quá nhiều khi thị trường bị thổi phồng xứng đáng được xem xét nghiêm túc, bởi vì hoạt động M&A dường như tăng lên theo thời gian của hoạt động thị trường tốt. Nếu giá cao một cách phi lý, cần phải có những cải thiện to lớn để biện minh cho hoạt động mua lại, ngay cả khi đối tượng được mua giá không cao với giá thị trường.
Bằng cách tập trung vào các loại chiến lược mua lại đã tạo ra giá trị cho người mua trong quá khứ, các nhà quản lý có thể làm cho nhiều khả năng việc mua lại của họ sẽ tạo ra giá trị cho cổ đông của họ.
Theo Mckinsey (The six types of successful acquisitions)
