Coi M&A như là năng lực chiến lược có thể cho các công ty một lợi thế mà các công ty khác cùng ngành hay đối thủ sẽ phải đấu tranh để nhân rộng.
Phần lớn các công ty tiếp cận các giao dịch như một nghệ thuật hơn là năng lực doanh nghiệp được triển khai để hỗ trợ một chiến lược và họ nhận thấy các giao dịch cá nhân như là các dự án rời rạc thay vì là các bộ phận không thể tác rời của chiến lược đó. Rất ít người đã tìm ra cách để xây dựng và liên tục cải tiến, thông qua các doanh nghiệp, năng lực M&A tạo ra giá trị một cách nhất quán và làm điều đó tốt hơn các đối thủ khác. Do đó, rất nhiều người than vãn rằng M&A khó như thế nào và lo lắng về các số liệu làm nổi bật tỷ lệ thất bại của giao dịch hơn là làm thế nào để xây dựng một năng lực giúp họ giành chiến thắng trên thị trường.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các công ty thành công hơn trong việc M&A khi họ áp dụng cùng trọng tâm, sự nhất quán và tính chuyên nghiệp vào M&A như là khi họ thực hiện các lĩnh vực quan trọng khác. Điều này đòi hỏi phải xây dựng 4 năng lực thể chế thường bị lãng quên: tham gia vào M&A theo chủ đề, quản lý danh tiếng của bạn như là người đi thâu tóm, xác nhận tầm nhìn chiến lược, và quản lý các mục tiêu cộng hưởng trong suốt chu kỳ sống của M&A. Khả năng tiếp cận M&A theo cách này nâng cao nó từ một nhu cầu chiến thuật tập trung vào quản trị rủi ro sang một năng lực chiến lược cung cấp lợi thế cạnh tranh mà các công ty khác sẽ phải đấu tranh để nhân rộng.
– Tham gia vào M&A theo chủ đề
Ở nhiều công ty, chiến lược chỉ cung cấp hướng đi mơ hồ về nơi sử dụng và không sử dụng M&A và một ý tưởng không rõ ràng về nguồn kỳ vọng tạo ra các giá trị. Chúng ta thường thấy các công ty sử dụng M & A một cách bừa bãi để mua sự tăng trưởng hoặc một tài sản, mà không có sự hiểu biết thấu đáo về cách tạo ra giá trị trong giao dịch với người khác, cái được gọi là tư duy của “best owner”. Hiếm khi có một liên kết rõ ràng với “organic investments” hay các trường hợp kinh doanh cho các sáng kiến phát triển rộng hơn như là phát triển các sản phẩm mới hay xây dựng đội ngũ kinh doanh để cung cấp các sản phẩm có được. Kết quả là, các công ty lãng phí thời gian và nguồn lực vào các mục tiêu mà cuối cùng không thành công và kết thúc tung hứng một loạt các giao dịch không tập trung.
Các công ty thành công thay vì phát triển một kế hoạch mua lai tiềm năng xung quanh 2 hay 3 chủ đề M&A rõ ràng. Các chủ đề này là các chiến lược kinh doanh hiệu quả để sử dụng cả M&A và organic investments để đạt được các mục tiêu cụ thể trong khi cân nhắc rõ ràng năng lực của tổ chức và các đặc điểm của nó như là chủ sở hữu tốt nhất của một doanh nghiệp. Các chủ đề ưu tiên là những vấn đề mà công ty cần M & A để thực hiện chiến lược và có khả năng làm tăng thêm giá trị cho các mục tiêu; Chúng cũng rất chi tiết và hiệu quả của chúng được đo lường trong thị phần, phân khúc khách hàng, hoặc mục tiêu phát triển sản phẩm.
Ví dụ, hãy xem xét chủ đề M & A của một công ty bán lẻ toàn cầu: phát triển bằng cách xâm nhập vào hai thị trường mới nổi, chỉ thâu tóm các công ty bản địa mà không có lợi nhuận trong top 3 thị trường. Đó là mức độ cụ thể mà rất ít các công ty tiếp cận. Để đạt được điều đó, các nhà quản lý đã bắt đầu với mục tiêu chiến lược của công ty: trở thành công ty lớn thứ ba trong ngành trong vòng 5 năm, một điều mà họ chỉ có thể đạt được bằng cách tích cực xâm nhập thị trường mới nổi. Một công ty ít kỷ luật có thể dừng lại ở đó và chuyển sang việc quét rộng cho các mục tiêu. Nhưng các nhà điều hành tại công ty bán lẻ đã tiếp tục thực hiện các mục tiêu M&A. Họ đã kết luận rằng cố gắng để thâm nhập vào quá nhiều thị trường cùng lúc là không thực tế do hạn chế về thời gian quản lý và các sự phức tạp trong việc thâm nhập vào khu vực địa lý mới nên họ giới hạn việc tìm kiếm đến 2 khu vực hứa hẹn nhất. Họ cũng biết các hoạt động sơ sài của họ sẽ tạo ra sự cộng hưởng trọng chi phí của các công ty có hoạt động kinh doanh cồng kềnh, đặc biệt là khi cho tầm quan trọng của kinh tế về quy mô trong ngành và việc xây dựng thương hiệu địa phương và phục vụ các sự ưu thích của địa phương là rất quan trọng. Với chủ đề M&A được xác định rõ ràng như vậy, các nhà quản lý có thể thu hẹp danh sách các ứng viên tiềm năng đến một số công ty. Đứng trước tiến độ 5 năm, công ty đã hoàn thành thành công các thương vụ mua lại cần thiết để xâm nhập vào thị trường mới nổi đang nhắm đến và gần như đã đạt được mục tiêu về doanh thu.
– Quản trị danh tiếng như là một người thâu tóm.
Rất ít các công ty cân nhắc xem họ được nhìn nhận như thế nào bởi các mục tiêu hay đề xuất giá trị của một người đi thâu tóm tốt hơn hay tệ hơn như thế nào so với các đối thủ khác. Nhiều người quá chậm và phản ứng lại khi xác định các mục tiêu thâm tóm tiềm năng, quá nhút nhát trong việc tiếp cận và xây dựng mối quan hệ với họ hoặc quá cẩn trọng chiến lược khi bắt đầu các cuộc trò chuyện. Họ có thể có các mục tiêu rộng như vậy mà họ không thể tiếp cận một cách chủ động trong danh sách các mục tiêu tiềm năng. Do đó, họ sẽ phải phụ thuộc quá mức vào các mục tiêu được đề xuất bởi các nguồn bên ngoài hoặc bị gánh nặng bởi sự dòm ngó cạnh tranh dồn dập liên tục xung quanh các mục tiêu. Trong nhiều trường hợp, họ có thể kiếm được danh tiếng trong số các mục tiêu tiềm năng như là cơ hội, “process-heavy”, “laden with overhead”.
Theo quan sát của chúng tôi, các công ty đầu tư vào danh tiếng của họ như những người thâu tóm được coi là táo bạo, tập trung vào sự hợp tác, và có thể cung cấp sự hỗ trợ thực sự và các năng lực riêng biệt. Ngay cả một số tổ chức lớn và phức tạp nhất được coi là những khách hàng hấp dẫn bởi các mục tiêu nhỏ và lanh lợi, chủ yếu là do cách họ thể hiện mình và quản lý M&A. Công ty tốt nhất trong số họ có xu hướng dẫn dắt với cái nhìn sâu sắc về ngành và một trường hợp kinh doanh mà khá thực tế và tập trung vào việc giành chiến thắng trong một thị trường thay vì dựa vào sự cộng hưởng hoặc giá trị thỏa thuận. Họ cho phép các nhà quản lý của công ty mục tiêu xem họ phù hợp như thế nào trong một bức tranh toàn cảnh rộng hơn. Họ cũng có các chức năng mở rộng và một quá trình M&A có thể dự đoán và minh bạch mà các mục tiêu có thể dễ dàng tìm kiếm. Cuối cùng, họ rất có mục đích về cách họ thể hiện chính mình, hỗ trợ ban điều hành với các tài liệu nhất quán và bắt buộc mà thể hiện sự tốt nhất của công ty. Vậy nên họ có thể sử dụng vị thế của mình trên thị trường để thành công trong các khía cạnh vượt ngoài phạm vi giá cả và thậm chí được tiếp cận bởi các mục tiêu thậm chí chưa được “for sale”. Đây là một lợi thế cạnh tranh thực sự như là các loại tài sản tốt nhất di chuyển đến các công ty mà họ nhận định sẽ làm tăng giá trị, giảm thời gian tìm kiếm, sự phức tạp của hội nhập và các cơ hội trong các cuộc đấu thầu.
Một phần lớn trong việc phát triển danh tiếng là quản lý các tương tác và sử dụng chúng một cách phối hợp. Không có gì ngạc nhiên khi các công ty tham gia các hội nghị, hợp tác với các trường đại học kiểm soát được sở hữu trí tuệ cần thiết và nói chuyện với các nhà đầu tư thiên thần và nhà đầu tư mạo hiểm. Nhưng phần lớn họ làm như vậy mà không có cấu trúc vừa sự hiểu biết về số lượng các mối quan hệ mà họ đang tìm kiếm với các đối tác nào sở hữu, các thuộc tính cụ thể gì và rất ít trong số họ có thể xây dựng danh tiếng trong hệ sinh thế mà xung quanh là các mục tiêu tiềm tàng.
Để làm được điều đó đúng, các công ty cần phải có mục đích hơn nữa. Ví dụ, với một công ty công nghệ cao, các khái niệm có thể tiến lại gần nhau xoay quanh chủ để cho phép sự đổi mới. Sự đầu tư của các công ty vào danh tiếng như là một người đi thâu tóm bắt đầu với chiến dịch external marketing chu đáo nhưng mà nhanh chóng đi sâu vào quá trình M&A. Trong các cuộc thảo luận tại các hội nghị và trong các cộng đồng kỹ thuật, các nhà quản lý đã sử dụng những lời chứng thực từ những nhân viên của công ty được mua lại và “old-fashioned jawboning” để ghi lại các thành tích của họ tại các công ty đi mua và cung cấp cho họ các kiến thức chuyên môn và các nguồn lực cần thiết để đẩy nhanh các nguồn cấp sản phẩm. Họ đã phát triển các mối quan hệ cá nhân hữu ích với ban điều hành của công ty mục tiêu bằng cách thảo luận về cách làm việc với nhau thậm chí vượt ngoài bối cảnh của cuộc giao dịch. Và đến thời điểm trình bày kế hoạch hội nhập và các mô hình đầu tư trong tương lai cho các đối tượng, các nhà quản lý mà đã chắc rằng họ nhất quán với danh tiếng của công ty đi thu mua.
– Xác nhận tầm nhìn chiến lược
Với nhiều công ty, sự liên kết giữa chiến lược và giao dịch bị phá vỡ trong quá trình thẩm tra. Bằng cách tập trung hoàn toàn vào các vấn đề về thuế, tài chính, pháp lý và hoạt động, sự thẩm tra điển hình không mang lại dữ liệu quan trọng để kiểm tra xem liệu tầm nhìn chiến lược cho sự thỏa thuận mua bán có hợp lệ hay không.
Để làm vậy, các công ty nên tăng cường thẩm định tài chính kỹ lưỡng 1 cách thường xuyên với thẩm tra chiến lược kiểm tra cơ sở lý thuận về cuộc thỏa thuận với các thông tin chi tiết có sẵn cho họ sau khi kí bức thư ý định- cũng như xem xét liệu tầm nhìn của họ về mô hình hoạt động trong tương lai thực sự có thể đạt được. Một sự thẩm tra chiến lược nên xác nhận rõ ràng các tài sản, các năng lực và các mối quan hệ mà làm cho người mua trở thành best owner của một công ty mục tiêu cụ thể. Nó nên tăng cường sự tin tưởng của một nhóm điều hành rằng họ thực sự là một người mua tài sản có lợi thế. Những người mua có lợi thế thường được ưu tiên hơn những người khác trong việc áp dụng các kỹ năng về thể chế của họ vào hoạt động, tiếp thị, bán hàng, phát triển sản phẩm hoặc thậm chí là nhân công hay quản lý của mục tiêu. Họ cũng thuê các tài sản đặc quyền hoặc kiến thức độc quyền để xây dựng những thứ như thương hiệu, sở hữu trí tuệ, tài chính hay tầm nhìn về ngành. Đương nhiên, họ cũng chuyển sang các mối quan hệ đặc biệt hoặc độc đáo với các khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng để nâng cao hiệu suất, dẫn đến các sự cộng hưởng mà trong nhiều trường hợp vượt ngoài quy mô cộng hưởng truyền thống.
Điều quan trọng với các nhà điều hành là phải trung thực và tận tâm khi đánh giá các lợi thế của họ. Theo lý tưởng, họ phát triển quan điểm thực tế dựa trên niềm tin của họ- thử nghiệm chúng với bất kỳ ai chịu trách nhiệm chuyển đổi giá trị từ cuộc thỏa thuận bao gồm nhân viên bán hàng, kỹ sư R&D, nguồn nhân lực và bộ phận tài chính.
Cách tiếp cận như vậy sẽ giúp một công ty tài chính lớn đã mua lại tài sản 2 năm trước mở rộng dịch vụ cho các khách hàng khu vực. Thẩm định cho các thỏa thuận tập trung vào kiểm toán các hoạt động hiện hành hơn là kiểm tra tính khả thi của các mô hình hoạt động trong tương lai. Các tiêu chí về lợi thế của người mua được công ty giả định tập trung vào việc trở thành một trong những nhà điều hành hiệu quả nhất trong ngành, được hỗ trợ bởi các quy trình và hệ thống IT mạnh mẽ. Các nhà quản lý tiến hành thỏa thuận mà không hề biết rằng nhóm IT có một bức tranh khác về tình trạng kết thúc cuối cùng, và họ học được chỉ sau khi kết thúc rằng hệ thống IT của 2 công ty không thể tích hợp.
– Đánh giá lại các mục tiêu cộng hưởng
Không cập nhật được kỳ vọng trong việc cộng hưởng khi người mua tìm hiểu thêm về mục tiêu trong quá trình hội nhập là một trong những cạm bẫy phổ biến nhất nhưng tránh được trong bất kỳ giao dịch nào. Công ty coi M&A như là một dự án xây dựng điển hình và chấp nhận cho công ty đánh giá chỉ một lần duy nhất trong suốt quá trình thẩm định, và sau đó họ sẽ đưa các mục tiêu này vào ngân sách hoạt động. Để thúc đẩy tốc độ, hiệu quả và đơn giản, họ có một cách tiếp cận cứng nhắc đến hội nhập, nó làm không thể ghi nhận các đặc tính hay yêu cầu độc đáo của các loại thỏa thuận khác nhau, hoặc họ hoàn toàn không có cấu trúc, bỏ qua các quy trình đã được thiết lập thay vì dựa vào các “stakeholders” hay “gatekeeper”. Hiếm khi có cơ hội để xem lại các mục tiêu tạo ra giá trị với ban giám đốc, hội đồng quản trị và các bên liên quan khác.
Bản chất quá cứng nhắc hoặc không xác định được của các quy trình này làm cho việc đánh giá lại các sự cộng hưởng và mục tiêu khó khăn hơn trong suốt chu kỳ của thỏa thuận bởi vì các mục tiêu đánh giá được đặt ra sớm hơn và gần như bị khóa kể từ khi bắt đầu quá trình hội nhập. Điều này làm cho nguyện vọng của tổ chức xuống dưới mẫu số chung thấp nhất bằng cách làm lạnh những kỳ vọng vào thời điểm mà thông tin không chắc chắn và ít khi tương quan với tiềm năng thực sự của một thỏa thuận- đánh giá quá cao hay quá thấp sự cộng hưởng hơn 40% thời gian, theo ước tính của chúng tôi. Lý do rất đơn giản: thẩm định tài chính được thực hiện với thông tin không hoàn hảo vì mỗi bên cố gắng thương lượng các điều kiện trong khoảng thời gian ngắn và thường tập trung vào các giá trị có thể đúng hơn là giá trị tiềm năng. Điều này phù hợp cho việc quản trị rủi ro của việc trả quá mức, nhưng đó không phải là cách các nhà điều hành có thể thực sự quản lý doanh nghiệp mà tối đa hóa tiềm năng của nó.
Quản lý thách thức này có thể phức tạp nhưng khá thú vị. Một công ty hàng tiêu dùng đóng gói đã tăng 75% tốc độ cộng hưởng sau khi các nhà quản lý nhận ra rằng phương pháp tiếp cận đến việc quảng bá tại cửa hàng có thể được sử dụng để cải thiện hoạt động kinh doanh cơ bản. Một công ty dược phẩm đã tăng khả năng cộng hưởng tới hơn 40% trong một giao dịch rất lớn bằng cách tích cực xem xét lại các ước tính ngay sau khi thỏa thuận kết thúc, tạo ra một môi trường phi rủi ro cho các nhà quản lý đến với các ý tưởng mới hay loại bỏ các giả định ban đầu. Một vài năm sau đó, họ đã chiếm được sự cộng hưởng cao hơn.
Các công ty có thể sử dụng một số hành động mang tính chiến lược để xây dựng năng lực thực sự trong việc quản lý sự cộng hưởng. Ví dụ, họ có thể mang các bên liên quan đến ngồi lại với nhau trong hội nghị cấp cao mà bắt chước cường độ và sự tập trung vào nỗ lực thẩm tra nhưng thay đổi các ưu đãi để tập trung vào phần bề mặt. Và chúng ta đã thấy những người đi thâu tóm có kinh nghiệm áp dụng “blank-sheet” approach để bồi dưỡng tính sáng tạo hơn là thực hiện các mô hình thẩm tra tài chính, điều này thường dẫn đến sự cộng hưởng gia tăng. Các hoạt động này và tương tự cho phép công ty củng cố các ý tưởng rằng các ước tính thẩm tra tính cộng hưởng là hoạt động có thể chấp nhận được ở mức thấp nhất- và cho phép các nhà thẩm định sử dụng để nâng cao tầm nhìn của họ.
M&A rất là phức tạp và không thể sử dụng để giải thích cho mọi mục tiêu chiến lược. Các công ty mà có thể đạt được mục tiêu chiến lược nội bộ, với bộ hồ sơ đầu tư chiến lược hợp lý và trong khoảng thời gian lý tưởng, nên làm như vậy và tránh rủi ro về phí bảo hiểm thỏa thuận và rủi ro hội nhập của một thương vụ mua lại. Nhưng những người có thể quản lý sự phức tạp của M & A bằng cách xây dựng năng lực và tầm nhìn cần thiết để nhận ra tiềm năng phát triển đầy đủ của nó có thể tận hưởng được lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Theo Mckinsey (M&A as competitive advantage)
